3).矩陣型模式中的管理手段
矩陣型模式混合了職能型模式和項目型模式的特點。在矩陣型模式組織中，項目組通常有全職的項目經理，項目組的其他人員來自各個職能部門，他們在必要時可以為項目兼職或全職工作一段時間，因此項目組的成員具有“臨時性”，但作為項目組整體來說，具有“專職性”。因此，與項目型模式一樣，在矩陣型模式中，管理仍然依靠行政手段和思想工作手段。所不同的是，在項目型模式中，以行政手段為主，思想工作手段為輔；而在矩陣型模式中，以思想工作手段為主，行政手段為輔。特別地，在矩陣型模式中運用行政手段和思想工作手段（包括經濟手段和法律手段），都要切合組織自身的結構特點。根據項目經理的獨立性和權威的強弱以及項目組內全職人員的多少，分為強矩陣型和弱矩陣型。無論強矩陣型或是弱矩陣型，都存在一個如何平衡項目經理和職能經理的問題，項目組人員一方面向項目經理負責和報告工作，另一方面向職能經理負責和報告工作，這種雙向匯報關系，需要平衡權利。好的管理手段應立足于這個平衡點，大限度的利用資源，保證軟件項目順利進行。 另外，由于軟件項目開發是一個客戶與開發商共同參與的互動過程，因此我們在談論組織模式時，不僅僅指開發商一方，也包括客戶一方。同樣要從客戶的組織模式的角度來分析管理手段在其中的應用和影響。這里不再贅述。
四、管理效果的評價
在軟件項目管理過程中，不同組織模式與管理手段的結合，使管理模式不拘一格。對于一個特定的軟件項目，哪種管理模式合適呢？這里給出一個簡單的評估體系：
1．項目組成員評價
作為管理模式中的被管理者，項目組成員的評價是至關重要且基本的。他們是管理模式利弊的切身體會者，有發言權。不能得到項目組成員承認的組織模式和管理手段，無疑是不可行的，否則將影響到項目的根本利益。
2.領導評價
領導評價是具有一定權威性的評價，這種評價往往能夠從大局出發，具有較好的全局性特征，所以，這種評價的結果對組織的影響也較大。當然，領導評價受到個人好惡、素質、能力水平等主觀因素的制約，不夠細致和準確。
3.專家評價
專家評價的主體一般是熟悉軟件項目管理過程、精通管理技術的科學技術人員。他們所作出的評價一般比較細致、精確、可靠，因為專家評價必然是通過大量技術性論證得來的。不過，專家評價往往局限于管理過程內部的純技術因素，忽視外部因素，也是一種缺憾。
4.用戶和市場評價
作為軟件項目開發的終目的，是要滿足用戶或市場的需求，從而實現效益。一般說來，能夠產生產品的管理模式必然有它的可取之處，反之，不能得到用戶或市場的承認，該管理模式一定存在較大的問題。但是，這種評價過于突出經濟效益。
五、結束語
作為軟件項目管理過程中的重要組成——組織模式和管理手段，必須認識到軟件項目管理的固有特性（風險大，柔性強，人為因素突出，結果不宜測量等）和它的復雜性。如何選擇針對特定軟件項目的管理模式（組織模式和管理手段），需要在實踐中不斷探索。
參考文獻：
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[2].鄭人杰 殷人昆 陶永雷：實用軟件工程.第一版， 清華大學出版社， 1997
[3].李劍: 對軟件項目管理的探討
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