高層計劃主要的溝通對象為客戶或公司高層，具體可能包括CEO、CIO、CFO、CTO、項目出資人，或者其他高層人士;所以，高層計劃有時也被形象地稱為“C-計劃”。高層計劃作用是快速、清晰地給高層一個項目“快照”，說明“項目目前處于什么階段，在這個階段預(yù)計還需要多長時間?”，以及“剛剛到達(dá)的里程碑是什么?下一個里程碑是什么?”，而這正是高層管理人員第一時間想得到的信息。
中層計劃的使用者和溝通對象是項目中的執(zhí)行人員，包括項目經(jīng)理，小組長和項目成員，它說明了“為了完成項目，必須完成那些任務(wù)”，“這些任務(wù)正在(或者將會)被誰執(zhí)行”。中層計劃的主要作用是確保項目經(jīng)理能夠密切跟蹤項目任務(wù)的完成情況，因此溝通的主題是“哪些任務(wù)應(yīng)該被完成?什么時候能完成。”。
另外，中層計劃還應(yīng)該說明任務(wù)之間的依賴關(guān)系，確保不同項目小組之間的有效溝通。溝通的主題是“這個任務(wù)應(yīng)該在那個任務(wù)之前完成;或者，這個任務(wù)必須和那個任務(wù)同時執(zhí)行”。項目經(jīng)理關(guān)注的是中層計劃中任務(wù)的開始和結(jié)束時間，而不是執(zhí)行的細(xì)節(jié)。中層計劃一旦引起高層計劃延期的時候，可以迅速追蹤到“哪個任務(wù)出問題了”。
底層計劃也是分層管理方法的核心之一，用來確定任務(wù)的負(fù)責(zé)人該如何工作，因此主要是被組長和具體責(zé)任人使用。底層計劃作用是將中層計劃的任務(wù)進(jìn)一步分解為“關(guān)鍵步驟”或“關(guān)鍵要素”，確保的執(zhí)行者在非常詳細(xì)(每人每天)的層面上計劃和溝通，溝通的主題應(yīng)該是“這個任務(wù)已經(jīng)走到哪一步了?”。底層計劃不但能保證對中層計劃的有效跟蹤和清晰度量，而且在任務(wù)分解的過程中，可以發(fā)現(xiàn)原來對于周期或者工作量的估算偏差，為項目組提供一個“中層計劃估算是否恰當(dāng)”的快速反饋。
1 高層計劃的制定
一般地商務(wù)活動中，在簽約之前的方案論證階段，客戶會提出項目的整體工期要求，有時招標(biāo)書中也有明確的時間要求。參見圖 1，高層計劃以里程碑為基本元素將項目劃分成若干個階段，并明確每個里程碑對應(yīng)的標(biāo)志性事件、交付物、時點和關(guān)閉條件。
有些項目在合同(或方案建議書)中專門有一個章節(jié)，說明項目的“實施方法”，這可能是客戶與公司的技術(shù)專家(例如架構(gòu)師)、咨詢顧問和項目總監(jiān)在項目的早期階段共同完成的，可能直接轉(zhuǎn)化為高層計劃。另外一些項目，在商務(wù)談判的過程中會確定工作范圍，包括每個階段的時間段和必須完成的工作，這樣的“工作范圍”也可以非常方便地轉(zhuǎn)換成為高層計劃。
以神州數(shù)碼西安開發(fā)基地的“客戶化”項目為例，其運(yùn)作模式是先在基地開發(fā)一個標(biāo)準(zhǔn)的基本版本，然后根據(jù)不同客戶的需求差異進(jìn)行客戶化。因此典型的階段劃分為“原型培訓(xùn)，差異分析，功能定義，客戶化開發(fā)，出廠測試，試運(yùn)行和投產(chǎn)”。每個階段的大致時間范圍和必須完成的工作都比較確定，這樣“方法論”可以方便地轉(zhuǎn)換成為高層計劃。
高層計劃的詳細(xì)程度取決于項目的不同需求。一般對于項目周期為3-9個月項目的來說，里程碑的時間跨度應(yīng)該在2-4周之間;每個階段內(nèi)，任務(wù)顆粒度應(yīng)該是以周為單位進(jìn)行計算的。如果其中有一些以“日”為單位計算的任務(wù)非常關(guān)鍵，雖然可以將其包含在以周為單位的任務(wù)里，但建議直接放在高層計劃里，以突出其重要性。如果一個項目的周期非常長，里程碑的時間跨度應(yīng)該是4-6周之間，但不要超過6周。時間跨度和顆粒度的確定原則，是方便項目經(jīng)理進(jìn)行溝通和和管理。
在項目組內(nèi)，高層計劃可以使用Excel表格進(jìn)行管理。在組織層面，西安開發(fā)中心使用視銳達(dá)公司的VP系統(tǒng)集中管理所有項目的高層計劃，其中有專門的高層計劃管理工具。
2 中層計劃的制定
高層計劃完成之后，標(biāo)志著項目有了清晰的里程碑，這時可以開始制定中層計劃。中層計劃的實質(zhì)，是將高層計劃中的任務(wù)分解為以 “小組”為單位的任務(wù)集合，其制定過程需要項目經(jīng)理、架構(gòu)師、質(zhì)量經(jīng)理以及各個小組長密切配合。
正如前面所說的那樣，雖然項目一開始可以定義詳細(xì)的中層計劃，但鑒于項目變化頻繁，一般情況下建議在進(jìn)入某個階段之前，再詳細(xì)定義中層計劃。換言之，“上個階段”的重要工作之一是完成“下個階段”中層計劃。結(jié)合高層計劃例子，在進(jìn)入“差異分析”階段之前，要詳細(xì)定義“差異分析”的中層計劃，即明確必需完成任務(wù)和以及它們依賴關(guān)系;同樣地，在“差異分析”階段的快要結(jié)束的時候，應(yīng)該根據(jù)“差異分析”的結(jié)果制定“功能定義”階段的中層計劃。將上個階段的產(chǎn)出作為下一個階段的計劃依據(jù)，這樣的過程不斷滾動進(jìn)行。
中層計劃的制定是項目管理團(tuán)隊的職責(zé)。如果計劃開始之前發(fā)現(xiàn)某種原因造成項目角色不明，或者組織結(jié)構(gòu)不清晰，好盡快明確組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)。這樣可以保證以“團(tuán)隊”方式共同制定計劃，項目經(jīng)理也可以與關(guān)鍵角色或者負(fù)責(zé)人直接討論，避免“閉門造成”。具體制定計劃的步驟如下：
第一步，為提高效率，可以先由項目經(jīng)理和架構(gòu)師完成初始的任務(wù)分解和工作量估算，將高層計劃分解為每個小組“任務(wù)”和“約束”：包括每個小組的工作范圍(需要完成的任務(wù))，小組對外依賴關(guān)系，完成任務(wù)所需要的資源(每個小組需要多少人，關(guān)鍵素質(zhì)是什么)，下一個里程碑的要求(交付物，時間和關(guān)閉條件)。一般需要召開一個會議，并請小組長以上成員參加。
第二步，各個小組在項目經(jīng)理的指導(dǎo)之下制定自己的中層計劃，也是以“任務(wù)”和 “約束”為基礎(chǔ)，圍繞如何按期到達(dá)里程碑制定詳細(xì)計劃。中層計劃必須明確每個任務(wù)的起止時間，任務(wù)的先后次序(也是任務(wù)之間的依賴關(guān)系)，以及任務(wù)的負(fù)責(zé)人。雖然不同的階段允許不同的詳細(xì)程度，但一般的顆粒度要求是每個“小組”“每周”的工作內(nèi)容。
因為中層計劃一般會有多人參加執(zhí)行，比如一個“儲蓄業(yè)務(wù)組”，所以如果條件允許話，盡量讓小組成員一起參與制定過程。這樣好處是可以直接獲得小組成員對于計劃的“承諾和認(rèn)可”。小組在制定過程中，一定要與項目經(jīng)理反復(fù)溝通，不要猜測，有問題問。
當(dāng)各個小組完成了自己的中層計劃之后，由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)匯總成為整個項目(到這個階段)的完整中層計劃。
第三步，是非常重要的一步，應(yīng)將匯總之后的完整中層計劃給所有的小組(至少是各個組長)講解和確認(rèn)。一般由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)介紹，讓參會人員確認(rèn)所有的任務(wù)都被說明了，沒有被忽略的內(nèi)容，工作量的估算是否準(zhǔn)確和合理，各個小組是否清楚相互的約束關(guān)系。這個過程其實也是一個檢查和評審過程。
一般中層計劃中任務(wù)的顆粒度應(yīng)該以天為單位計算，即這個任務(wù)需要A工作三天，那個任務(wù)需要B工作5天。以差異分析階段的中層計劃為例，比如對應(yīng)“儲蓄業(yè)務(wù)組”高層計劃的任務(wù)——完成 “差異分析文檔”，中層計劃分解結(jié)果可能是： “確定交易清單”，“確定差異討論會議計劃”，“開戶業(yè)務(wù)差異討論”、“存款業(yè)務(wù)差異討論”、……、“差異文檔匯總”、“差異文檔評審”等工作內(nèi)容。
