高層計劃主要的溝通對象為客戶或公司高層，具體可能包括CEO、CIO、CFO、CTO、項目出資人，或者其他高層人士;所以，高層計劃有時也被形象地稱為“C-計劃”。高層計劃作用是快速、清晰地給高層一個項目“快照”，說明“項目目前處于什么階段，在這個階段預計還需要多長時間?”，以及“剛剛到達的里程碑是什么?下一個里程碑是什么?”，而這正是高層管理人員第一時間想得到的信息。
中層計劃的使用者和溝通對象是項目中的執行人員，包括項目經理，小組長和項目成員，它說明了“為了完成項目，必須完成那些任務”，“這些任務正在(或者將會)被誰執行”。中層計劃的主要作用是確保項目經理能夠密切跟蹤項目任務的完成情況，因此溝通的主題是“哪些任務應該被完成?什么時候能完成。”。
另外，中層計劃還應該說明任務之間的依賴關系，確保不同項目小組之間的有效溝通。溝通的主題是“這個任務應該在那個任務之前完成;或者，這個任務必須和那個任務同時執行”。項目經理關注的是中層計劃中任務的開始和結束時間，而不是執行的細節。中層計劃一旦引起高層計劃延期的時候，可以迅速追蹤到“哪個任務出問題了”。
底層計劃也是分層管理方法的核心之一，用來確定任務的負責人該如何工作，因此主要是被組長和具體責任人使用。底層計劃作用是將中層計劃的任務進一步分解為“關鍵步驟”或“關鍵要素”，確保的執行者在非常詳細(每人每天)的層面上計劃和溝通，溝通的主題應該是“這個任務已經走到哪一步了?”。底層計劃不但能保證對中層計劃的有效跟蹤和清晰度量，而且在任務分解的過程中，可以發現原來對于周期或者工作量的估算偏差，為項目組提供一個“中層計劃估算是否恰當”的快速反饋。
1 高層計劃的制定
一般地商務活動中，在簽約之前的方案論證階段，客戶會提出項目的整體工期要求，有時招標書中也有明確的時間要求。參見圖 1，高層計劃以里程碑為基本元素將項目劃分成若干個階段，并明確每個里程碑對應的標志性事件、交付物、時點和關閉條件。
有些項目在合同(或方案建議書)中專門有一個章節，說明項目的“實施方法”，這可能是客戶與公司的技術專家(例如架構師)、咨詢顧問和項目總監在項目的早期階段共同完成的，可能直接轉化為高層計劃。另外一些項目，在商務談判的過程中會確定工作范圍，包括每個階段的時間段和必須完成的工作，這樣的“工作范圍”也可以非常方便地轉換成為高層計劃。
以神州數碼西安開發基地的“客戶化”項目為例，其運作模式是先在基地開發一個標準的基本版本，然后根據不同客戶的需求差異進行客戶化。因此典型的階段劃分為“原型培訓，差異分析，功能定義，客戶化開發，出廠測試，試運行和投產”。每個階段的大致時間范圍和必須完成的工作都比較確定，這樣“方法論”可以方便地轉換成為高層計劃。
高層計劃的詳細程度取決于項目的不同需求。一般對于項目周期為3-9個月項目的來說，里程碑的時間跨度應該在2-4周之間;每個階段內，任務顆粒度應該是以周為單位進行計算的。如果其中有一些以“日”為單位計算的任務非常關鍵，雖然可以將其包含在以周為單位的任務里，但建議直接放在高層計劃里，以突出其重要性。如果一個項目的周期非常長，里程碑的時間跨度應該是4-6周之間，但不要超過6周。時間跨度和顆粒度的確定原則，是方便項目經理進行溝通和和管理。
在項目組內，高層計劃可以使用Excel表格進行管理。在組織層面，西安開發中心使用視銳達公司的VP系統集中管理所有項目的高層計劃，其中有專門的高層計劃管理工具。
2 中層計劃的制定
高層計劃完成之后，標志著項目有了清晰的里程碑，這時可以開始制定中層計劃。中層計劃的實質，是將高層計劃中的任務分解為以 “小組”為單位的任務集合，其制定過程需要項目經理、架構師、質量經理以及各個小組長密切配合。
正如前面所說的那樣，雖然項目一開始可以定義詳細的中層計劃，但鑒于項目變化頻繁，一般情況下建議在進入某個階段之前，再詳細定義中層計劃。換言之，“上個階段”的重要工作之一是完成“下個階段”中層計劃。結合高層計劃例子，在進入“差異分析”階段之前，要詳細定義“差異分析”的中層計劃，即明確必需完成任務和以及它們依賴關系;同樣地，在“差異分析”階段的快要結束的時候，應該根據“差異分析”的結果制定“功能定義”階段的中層計劃。將上個階段的產出作為下一個階段的計劃依據，這樣的過程不斷滾動進行。
中層計劃的制定是項目管理團隊的職責。如果計劃開始之前發現某種原因造成項目角色不明，或者組織結構不清晰，好盡快明確組織結構和職責。這樣可以保證以“團隊”方式共同制定計劃，項目經理也可以與關鍵角色或者負責人直接討論，避免“閉門造成”。具體制定計劃的步驟如下：
第一步，為提高效率，可以先由項目經理和架構師完成初始的任務分解和工作量估算，將高層計劃分解為每個小組“任務”和“約束”：包括每個小組的工作范圍(需要完成的任務)，小組對外依賴關系，完成任務所需要的資源(每個小組需要多少人，關鍵素質是什么)，下一個里程碑的要求(交付物，時間和關閉條件)。一般需要召開一個會議，并請小組長以上成員參加。
第二步，各個小組在項目經理的指導之下制定自己的中層計劃，也是以“任務”和 “約束”為基礎，圍繞如何按期到達里程碑制定詳細計劃。中層計劃必須明確每個任務的起止時間，任務的先后次序(也是任務之間的依賴關系)，以及任務的負責人。雖然不同的階段允許不同的詳細程度，但一般的顆粒度要求是每個“小組”“每周”的工作內容。
因為中層計劃一般會有多人參加執行，比如一個“儲蓄業務組”，所以如果條件允許話，盡量讓小組成員一起參與制定過程。這樣好處是可以直接獲得小組成員對于計劃的“承諾和認可”。小組在制定過程中，一定要與項目經理反復溝通，不要猜測，有問題問。
當各個小組完成了自己的中層計劃之后，由項目經理負責匯總成為整個項目(到這個階段)的完整中層計劃。
第三步，是非常重要的一步，應將匯總之后的完整中層計劃給所有的小組(至少是各個組長)講解和確認。一般由項目經理負責介紹，讓參會人員確認所有的任務都被說明了，沒有被忽略的內容，工作量的估算是否準確和合理，各個小組是否清楚相互的約束關系。這個過程其實也是一個檢查和評審過程。
一般中層計劃中任務的顆粒度應該以天為單位計算，即這個任務需要A工作三天，那個任務需要B工作5天。以差異分析階段的中層計劃為例，比如對應“儲蓄業務組”高層計劃的任務——完成 “差異分析文檔”，中層計劃分解結果可能是： “確定交易清單”，“確定差異討論會議計劃”，“開戶業務差異討論”、“存款業務差異討論”、……、“差異文檔匯總”、“差異文檔評審”等工作內容。
