III. 項目經(jīng)理及與開發(fā)人員的溝通
項目經(jīng)理類似于電影中的英雄人物，是項目的靈魂，他的一舉一動影響著項目的成敗。在危難時刻，的項目經(jīng)理甚至可以力挽狂瀾。眾所周知，衡量項目經(jīng)理一般是以在資質(zhì)、素質(zhì)、能力和經(jīng)驗等作為主要的依據(jù)，即統(tǒng)籌能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、交往能力、處理壓力、解決問題的能力和技術(shù)能力。但是，個人認為，項目經(jīng)理的心態(tài)才是決定一個項目成敗的關(guān)鍵因素。當(dāng)然，能力和經(jīng)驗也會影響項目經(jīng)理的心態(tài)。
一般出任項目經(jīng)理，要么是由開發(fā)骨干兼任(這在中、小型項目中很普片)，要么是由銷售或其他部門空降，專職項目經(jīng)理。這兩種方式都有各自的弊端。專職項目經(jīng)理，專做項目管理而不做任何分析、設(shè)計、編碼、測試等具體的技術(shù)實施工作，會感覺“沒事做”，或是在打雜；開發(fā)骨干，由于主要或全部精力均忙于具體技術(shù)工作，各種項目管理任務(wù)（如：項目分析/評估、項目計劃的制定/檢查/調(diào)整、上下左右的溝通、專業(yè)資源調(diào)配、項目組織調(diào)整、項目財務(wù)控制、風(fēng)險分析/對策等）不可避免地疏于顧及，項目管理的事情“沒人做”，導(dǎo)致項目控制的問題“積勞成疾”，后悔莫及。
專職項目經(jīng)理，在項目管理過程中，一般比較注重對外的聯(lián)絡(luò)合作方面，即比較注重和銷售、用戶，其他部門的協(xié)調(diào)工作。相反，會對技術(shù)及開發(fā)的技術(shù)重視不足。在很多情況下，只根據(jù)用戶、銷售確定的功能、工期來安排計劃，對相應(yīng)的技術(shù)難點不理解，每項功能所耗費的時間估計出現(xiàn)很大偏差，對每個開發(fā)人員的技術(shù)、知識水平認識不透徹。因此會造成有些任務(wù)需要強制、壓迫才能完成，開發(fā)人員不是建立在心服口服的情況下完成的。正所謂，上有政策，下有對策。開發(fā)人員都是高智商的動物，騙“外行”更容易了。一般都是采取虛報工作難度，把本來能做完的，拖到一個星期，十天才做完；或者把正常要半個月才能做完的工作，在上面“強制”要求下，壓縮到一個星期做完，當(dāng)然拉，其中必然要偷工減料，只有極正常的操作才能會滿足要求，對非法操作，特殊情況的處理，項目經(jīng)理或測試工程師發(fā)現(xiàn)一個才處理一個。不能發(fā)現(xiàn)的，等用戶去發(fā)現(xiàn)。項目的實施情況可想而知拉。
在這種情況下，必須做到幾點：
一、 從開發(fā)人員的角度出發(fā)，結(jié)合市場的角度確定項目的功能，動之以情，曉之以理，盡量使開發(fā)人員心服口服地開發(fā)某個功能。
二、 由項目組討論確定每一項功能的開發(fā)耗時，以不是通過拍腦袋的方式確定耗時；
三、 加強測試；
四、 加強對開發(fā)人員責(zé)任心、成感的教育。
技術(shù)骨干擔(dān)任的項目經(jīng)理，不可避免地存在著“技術(shù)崇拜”，盡可能采用新技術(shù)。即使是需求明確的功能，由于實現(xiàn)方式有多種路徑，一般都是從技術(shù)上采取優(yōu)的路徑，而不是從用戶操作方便的角度上選擇操作方便、快捷的路徑，用戶必須嚴(yán)格按開發(fā)人員所預(yù)設(shè)的操作方式進行操作。說句老實話，用戶是不管你用什么技術(shù)的，先進或落后的技術(shù)都可以，只要能滿足用戶的需求即可。這種類似閉門造車生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，自然是操作不便，功能差強人意的。還有一種情況是，這種情況一般發(fā)生在項目后期，開發(fā)產(chǎn)品的情況較多，隨著開發(fā)的深入，總會發(fā)現(xiàn)缺少某些功能，或者某些功能不夠強大。項目經(jīng)理對功能的增加、刪除、修改，不是通過集體討論確定或通過從市場前線人員中了解確定，而是通過憑空想象，拍腦袋來作出決定。特別是對于某些功能的添加，由于項目經(jīng)理都無法把握用戶是否需要這個功能，需要這個功能的程度，因此是很難令開發(fā)人員把握此功能的目的。當(dāng)然，既然大家都無法把握用戶是否會用這個功能，那自然是應(yīng)付式開發(fā)。只要過了測試，過了項目經(jīng)理這一關(guān)OK拉。
初當(dāng)項目經(jīng)理的人，經(jīng)驗不足是必然的，這并不是構(gòu)成產(chǎn)品、項目失敗的關(guān)鍵因素，心態(tài)才是主要的。新官上任三把火，而且還是懷著“感謝黨，感謝組織，感謝領(lǐng)導(dǎo)”，有著一顆報恩的心態(tài)當(dāng)上項目經(jīng)理，自然事事追求完美，沒有缺陷。但是，理想和現(xiàn)實是永遠都有很大的差距的。學(xué)會取舍才是項目、產(chǎn)品成功的因素，也是項目經(jīng)理走向成熟的關(guān)鍵。
成熟的項目經(jīng)理，應(yīng)確保項目實施中業(yè)務(wù)參與的全面性、深度和權(quán)威性。
在一、二十年前，也許您會經(jīng)常聽到某位大俠單獨完成了某種創(chuàng)舉，成了人們崇拜的對象。可，這種大俠，已經(jīng)很難有生存空間了。取而代之的是，某軍團，又攻克了一座什么樣的堡壘。這樣，溝通，可以說已經(jīng)變得無比的重要。在軟件業(yè)，溝通可以說是快速學(xué)習(xí)和掌握新知識，達到技術(shù)上的更高層次的佳途徑。因此，無論是項目，管理都必須在以人為本的前提下進行，必須重視溝通。
以人為本，指的不只是軟件開發(fā)人員這一部分。這里的人主要指的是一些與項目有利害關(guān)系的一些人，即項目干系人(stakeholders)，一般包括客戶或者用戶、項目團隊、項公司的管理層等一些主要的利害關(guān)系者。 一個項目能否成功，很大程度上取決于能不能分清楚這些項目利害關(guān)系者各自對項目的影響，能不能利用好這些人力資源，溝通協(xié)調(diào)好他們之間的關(guān)系。
溝通是掌握各方信息，進行項目決策和項目協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，也是項目管理的基本內(nèi)容。項目經(jīng)理重要的工作之一是溝通，通常花在這方面的時間應(yīng)該占到全部工作的75%～90%。良好的交流才能獲取足夠的信息、發(fā)現(xiàn)潛在的問題、控制好項目的各個方面。盡早溝通、主動溝通是其中的兩個原則。總之溝通是一門很重要的學(xué)問，在項目管理中也有專門的溝通管理，因而在本文中我們不再討論了。
項目經(jīng)理只有以人為本，重視溝通，才會避免出現(xiàn)以下的情況：客戶在檢查項目階段成果時，指出曾經(jīng)要求的某個產(chǎn)品特性沒有包含在其中，并且抱怨說早以口頭的方式反映給了項目組的成員，糟糕的是作為項目經(jīng)理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了；或者，你手下的程序員在設(shè)計評審時描述了他所負責(zé)的模塊架構(gòu)，然而軟件開發(fā)出來后，你發(fā)現(xiàn)這和你所理解的結(jié)構(gòu)大相徑庭．．．．．．
