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研發(fā)團(tuán)隊(duì)需要怎樣的績效管理?
作者:網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載 發(fā)布時(shí)間:[ 2013/5/23 13:56:58 ] 推薦標(biāo)簽:

 僅將績效管理理解為績效考核,會轉(zhuǎn)移日常管理工作的重心,將考核結(jié)果和研發(fā)人員報(bào)酬直接掛鉤,一旦結(jié)果不能準(zhǔn)確反應(yīng)員工的工作成果,考核結(jié)果會有偏差,如果再用有偏差的結(jié)果來決定薪酬,會錯上加錯,終帶來惡性循環(huán)。糾正的結(jié)果往往是大鍋飯或輪流坐莊,績效考核工作流于形勢。

 所以,如果將績效考核等同于績效管理,必然會導(dǎo)致激勵失效。那么,如何才能有效利用績效管理來激勵員工呢?

 首先我們來考察一下員工的工作動機(jī)。動機(jī)是個(gè)體希望通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望,其前提條件是這種努力能夠滿足個(gè)體的某種需要。未被滿足的需要是決定動機(jī)主要因素之一。對于動機(jī)的解釋,有馬斯洛需求理論,X/Y理論,激勵-保健理論,需要理論,目標(biāo)設(shè)置理論,強(qiáng)化理論,公平理論,期望理論等等。這些理論說明影響人的動機(jī)非常復(fù)雜,影響因素很多,不同的人動機(jī)是不一樣的。薪酬雖然很重要,但只是影響動機(jī)的因素之一。對中國研發(fā)人員,根據(jù)調(diào)查,薪酬只占知識型員工激勵因素的30%左右比例。這說明,如果僅僅靠績效考核結(jié)果和薪酬掛鉤來激勵研發(fā)人員,即便非常精確,從總體上,多只能起到30%左右的作用。項(xiàng)目經(jīng)理圈子

 圖二顯示了各種激勵因素如何影響員工個(gè)人行為動機(jī)從而對績效產(chǎn)生的影響。

  圖二:研發(fā)人員動機(jī)模型轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

 圖中的中間部分顯示了大部分研發(fā)人員動力產(chǎn)生的過程。研發(fā)人員個(gè)人工作能力提高、工作設(shè)計(jì)的改進(jìn)以及目標(biāo)牽引個(gè)人取得個(gè)人績效。如果組織能夠?qū)冃нM(jìn)行合理評估,會激勵研發(fā)人員提高績效,在這個(gè)環(huán)節(jié)組織獎勵的公平性會影響個(gè)人員工績效。如果組織獎勵能夠滿足員工的主導(dǎo)需要,并幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo),會對員工產(chǎn)生積極的激勵作用。

 對于不同研發(fā)人員,需要設(shè)立不同的激勵機(jī)制,比如:對于高成導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向的員工來說,激勵會比較簡單,工作和目標(biāo)本身可能是好的激勵。下面探討如何在績效管理過程中綜合采用各種激勵措施。
三、 如何在績效管理過程中進(jìn)行有效激勵

 績效管理要取得預(yù)期效果,必須在績效管理過程的四個(gè)階段根據(jù)不同員工的特點(diǎn)和需求綜合應(yīng)用各種激勵措施。項(xiàng)目經(jīng)理博客

 1. 績效計(jì)劃階段

 在績效計(jì)劃階段,公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃層層等分解到個(gè)人績效/工作計(jì)劃?冃Ч芾硗湍繕(biāo)管理結(jié)合使用,使得績效計(jì)劃制定成為有效績效管理的基礎(chǔ)。一般情況下,沒有績效計(jì)劃的績效管理無法對員工產(chǎn)生牽引,無法做到公司績效的持續(xù)提高,無法建立追求卓越和面向市場的研發(fā)文化。

 在這個(gè)階段,讓員工參與績效計(jì)劃的制定,確切知道所從事工作對公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn),會增加工作的方向感和成感。尤其對有很強(qiáng)成和目標(biāo)導(dǎo)向的員工來說,參與制定計(jì)劃的過程本身是一種激勵。員工參與計(jì)劃工作的另一個(gè)好處是可以提高員工管理能力,培養(yǎng)公司的后備管理力量,尤其對哪些有意愿往管理方向發(fā)展的研發(fā)人員。項(xiàng)目管理培訓(xùn)

 針對沒有計(jì)劃制定經(jīng)驗(yàn)的員工和技術(shù)導(dǎo)向明顯的員工,可以由主管草擬出計(jì)劃框架,交給員工細(xì)化,細(xì)化后雙方進(jìn)一步討論達(dá)成共識。對于有經(jīng)驗(yàn)的員工,可以給出公司、部門和組織目標(biāo),由員工自己制定績效計(jì)劃,主管認(rèn)可后實(shí)施。在計(jì)劃階段,主管和員工之間的溝通和交流非常重要,通過交流,解決下屬工作中可能遇到的困難,傳遞對員工的期望和要求,目標(biāo)達(dá)成共識,績效計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的可能性會增加?上У氖,管理實(shí)踐中的這個(gè)環(huán)節(jié),很多主管只是單方面宣布績效計(jì)劃(或者績效計(jì)劃不明確,甚至根本沒有績效計(jì)劃),而不是讓員工參與計(jì)劃的制定。項(xiàng)目管理培訓(xùn)

 實(shí)踐中有一個(gè)問題,研發(fā)人員是否會傾向于制定比較低的績效標(biāo)準(zhǔn)或者和主管討價(jià)還價(jià)呢?一般說來,員工不會主動傾向于制定比較低的績效標(biāo)準(zhǔn)。不過,如果績效目標(biāo)和薪酬緊密掛鉤,員工會傾向于制定比較低的績效標(biāo)準(zhǔn),并和主管討價(jià)還價(jià)。這是因?yàn)檠邪l(fā)工作有一定風(fēng)險(xiǎn),這樣員工處于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的考慮,會高估工作的難度,制定比較低的績效計(jì)劃。加上很多開創(chuàng)性的研發(fā)工作只有研發(fā)人員本人才能對工作本身做出比較準(zhǔn)確的估計(jì),信息的不對稱讓研發(fā)主管處于不利地位。也是說,績效和薪酬掛鉤,在績效計(jì)劃制定階段,是否能夠起到有效激勵員工的作用,是不確定的。

 后,研發(fā)主管和普通研發(fā)人員指標(biāo)是不一樣的,越是高層主管,考核指標(biāo)越要量化,用硬指標(biāo)來牽引主管對結(jié)果負(fù)責(zé)。對于普通研發(fā)人員,要通過正確地做事,過程的規(guī)范,來保證部門結(jié)果(管理者目標(biāo))的實(shí)現(xiàn),目標(biāo)相對“軟”一些。這樣的績效計(jì)劃才能大程度起到激勵作用。

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