李明斐、楊衛澤在《項目團隊有效性的影響因素界定與實現》一文中，從項目管理的層面界定了影響項目團隊有效性的5個因素，即（1）團隊價值觀；（2）人際互動關系；（3）角色分配；（4）團隊領導的能力；（5）團隊智慧。在對影響項目團隊有效性的5個因素的界定的基礎上，他們建立了項目團隊有效性生成關系模型（見圖2），并強調項目團隊的學習是提高項目團隊有效性的重要途徑，給出了項目團隊的IWRAM學習模型和深度匯談的具體學習方法。[8]
資料來源：李明斐，楊衛澤，項目團隊有效性的影響因素界定與實現，管理工程學報，2002年增刊，P91。
李明斐、楊衛澤對項目團隊有效性影響因素的界定，為我們分析和研究項目團隊效能的影響因素提供了借鑒，如成員的才能與角色分配、團隊價值觀、人際互動關系和團隊學習等。但是，美中不足的是他們所羅列的項目團隊有效性影響因素沒有邏輯上的傳遞性和思維上的系統性，因而缺乏現實應用性。
王青在《團隊管理》一書中提出了影響團隊效能的七個因素：（1）背景（外部環境）：它包括技術、成員價值趨向、工作環境、管理實踐、正式的組織規章，高層管理發展的策略和組織的獎懲。它直接影響其他六個因素，因為它包含著影響團隊的周圍情形。（2）目標：目標影響著個人、團隊和組織的效能，個人和組織的目標極有可能影響到團隊目標和追求目標的行為。（3）團隊規模：一個團隊的適宜規模為2到16人（上限）。當團隊規模變大時，情感認同和深刻的共有承諾將變得難以建立和保持。（4）團隊成員角色和多元化：成員間的相似與不同和他們各自的角色會影響團隊行為的動力和產出，由于管理者無法改變團隊成員的個性特征，因而試圖影響他們在團隊中的行為角色變得尤為重要。（5）規范：規范是指團隊成員認可并普遍接受的規章和行為模式，它有助于定義那些成員認為達到目標所必需的行為。（6）凝聚力：它是成員愿意留在團隊中并對它承諾的一種引力。（7）領導：領導極大地影響團隊結構和行為的各個方面，如規模、成員和角色、規范目標和背景。[9]
王青對影響團隊效能的七個因素的研究基本上囊括了團隊有效性影響因素研究中的重要因素，但是由于王青沒有對項目團隊效能的概念進行定義，難以系統地把影響團隊效能的七個因素糅合在一起，因而也缺乏邏輯上的傳遞性、思維上的系統性和現實應用性。
三、項目團隊效能的影響因素分析
羅伯特?K?威索基（Robert K. Wysocki）在《創建有效的項目團隊》（Building Effective Project Teams）一書中指出：項目、項目團隊和項目管理過程組成了一個系統。為了一個系統能夠運作，系統的各個部分都必須實現各自的功能。為了實現它們的功能，所有部分都必須被整合成一個功能整體。而且，當各個部分整合在一起并按照它們的目的運行時，它們創造了一種協同優勢——整體大于部分之和。[10]張體勤教授在《知識團隊的績效管理》一書中，以系統式思維為指導，構造了一個完整的知識團隊績效管理系統，并指出：知識團隊是一個獨特的系統，包括哪些要素、各要素之間的依存關系如何、這些要素和依存關系如何影響團隊的績效等內容無不需要研究和探索。[11]彼得?圣吉也告訴我們，只要處于相同結構的系統之中，不同的人會產生同樣的行為取向。因此，我們認為從系統思維的角度研究項目團隊的效能是十分重要的。
通過上述分析，我們認為進行項目團隊效能的研究應該按照系統思維的思想全面把握影響項目團隊效能的因素有哪些，并如何有效地管理和控制這些因素。在前人對項目團隊有效性研究的基礎上，我們把影響項目團隊效能的關鍵因素按照生成的邏輯關系歸納為以下5個層面（見表1）：
1、人與任務
一般地說，大多數的項目都是以任務為導向的。也是說，項目團隊的組建是以完成項目任務為目的的。因此，項目團隊是否擁有完成項目任務的整體能力成為影響項目團隊效能的首要關鍵因素。在項目團隊中，它表現為項目團隊成員的技能、知識和能力與項目任務之間的匹配程度。為此，我們要對項目團隊成員的技能、知識和能力進行評價，并基于項目任務的完成進行團隊成員的甄選，同時還要按照高效率的專業分工的要求進行項目團隊成員的能力整合。因此，在人與任務層面影響項目團隊效能的關鍵因素包括團隊成員的技能、知識和能力評價、團隊成員的甄選、團隊成員的能力整合等。
2、人與人
項目團隊一般是由高技能的知識工作者組成的，他們來自各個不同的職能部門，具有不同技能，而且性格迥異。項目成員之間能否性格互補、和諧相處不可避免地對項目團隊的效能產生影響。
Raymond E. Hill在《項目團隊中的人的管理》（Managing the Human Side of Project Teams）一文中指出，項目團隊中的人的管理的中心論題是對人際沖突的管理。Thamhain 和Wilemon把人際沖突產生的原因歸納為7個方面：（1）項目的優先性（project prioities）；（2）管理程序（administrative procedures）；（3）技術鑒定和績效協調（technical opinion and performance tradeoffs）；（4）人力資源（manpower resources）；（5）成本評估（cost estimates）；（6）工作的日程和結果（Scheduling and sequencing of work）；（7）人格沖突（personality conflict）。其中，人格沖突在項目生命周期的各個階段是相對穩定的。通過對W.C.Schutz 提出的基本人際關系定位（Fundamental Interpersonal Relations Orientation）理論的研究，在包容（inclusion）、 控制（control）和影響（ affection）三種人際關系類型（即人格類型）定位的基礎上，Raymond E. Hill分析了項目團隊中兩個成員間的和諧程度及其對項目團隊建設的影響。[12]
