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一個初創團隊的產品創新之路
作者:網絡轉載 發布時間:[ 2013/6/7 14:26:38 ] 推薦標簽:

需求分析:將用戶實例化抽象化虛擬化

我之前接觸的大多數公司做需求分析經常是這樣一種文檔:系統應該支持什么什么、系統應該做到什么什么……通常都是這么一種描述。開發人員如果對這個領域有點熟悉,可能還會建議說能干什么不能干什么。如果是初來乍到的,看了以后,可能惟一能記住的是系統應該做什么。但實際上,說不出一二三。

在敏捷里面,這樣做事的方式是要變化一下。比如我們會分析幾種典型的用戶:

第一個類叫委托人,是所謂真正掏錢買軟件的人,買軟件和用軟件是兩類人,采購拍板的是老板,他的需求是一種需求,我們通常叫委托人。

第二類叫終端用戶,是實際上經常用你的軟件和產品的人。

第三類叫合作方。如果說你做傳統ERP軟件,不可能一個人做,有服務器,有合作方,合作方又是另外一類。

還有一類是內部客戶,我們提供客戶的管理員,還有寫文檔的人。

我們從這四個角度去劃分用戶,然后再針對每種用戶進行實例化。比如做招聘相關產品的,抽象出一個招聘主管,叫杜拉拉。我們會定義它的用戶屬性,它到底怎么做。這主要的是幫助大家建立起真實的虛擬用戶的情形,幫我們去理解他這種用戶會在什么情況下怎么使用你的系統。

剛才講我們傳統的需求是系統應該做什么,在這里面我們在描述需求的時候不是這樣描述的,我們經常說,對于杜拉拉她想要做什么事情,達到什么目的,首先定位角色,他屬于哪類用戶,然后他要做什么事,做這個事的終結果是什么,這個結果代表了什么,是價值。是說我們做這個產品功能有沒有價值,在敏捷里面我們講是價值驅動,真正對客戶有用的東西我們才去做,沒用的東西我們不做。所以我們會講價值大化。

從上下文的描述,能夠幫助大家快速的去理解一個軟件,一個系統到底該做什么,應該做什么,更好的去把握需求。我們再把所有的需求做細分之后,我們把重要的20%找出來然后開始做。

利用MVP理論找出重要的20%需求

按照上面的思路,創業團隊已經能夠較好的完成第一步的工作,可以把產品做出來、推向市場并接受客戶的買單。但也還是會遇到一些問題,比如在敏捷開發中通常會提倡客戶溝通,但當客戶多了的時候,會發現需求也越來越多,有時候團隊會被客戶趨勢,做的東西也越來越多。后,東西多了,用戶也有提升,但是轉化率反而會下降。這是因為客戶的需求其實一直保持在20%,但后來客戶發現新增的許多東西并不是他所需要的,會不想掏錢。

這是因為我們在做這些事的時候,走了一個偏方,離我們初的目標越來越遠,不是我們真正想要做的事情。所以,我們要清楚:要做做重要的20%!

那這如何找出重要的20%需求呢?或者說我認為20%是重要的,我怎么去驗證它?這里需要用到MVP理論了。MVP,講的是小可行產品。如圖所示,有兩個圈,一邊表示小的產品,一邊講可行的產品。

對于創業公司、小團隊,應該做MVP。再次一定要把小產品區分出來,小產品它不代表是可行的,什么是可行的,是你這個東西是對客戶有價值的,真的能夠賣給客戶的。我們這里面講MVP,小可行的真正賣給客戶,客戶愿意買單的這么一個產品。

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