在這樣的情形下，我決定利用愿景來激勵這些工程師與科學家。我找來這60多位技術人員開會。在會上，我描述了未來互聯網與多媒體相結合后，相關新技術和新應用的巨大發展空間。與他們分享了我關于新產品的規劃和設計，以及我為新的產品部門制定的愿景。然后，我鼓勵他們分成小組，討論這個愿景的可行性，以及自己的潛力將會如何因這樣的愿景而得到更充分的發揮。后，我給所有人念了美國詩人羅伯特·弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》。全詩的后幾句深深地打動了大家：
一片樹林里分出兩條路，
而我選了人跡更少的一條，
從此決定了我一生的道路。
我對他們說：“這條路沒有人走過，但是我們恰恰應該為了這個理由踏上這條路，創立一個網絡多媒體的美好未來。”會后，90%的人都決定愿冒這個風險，離開相對穩定的研究部門，隨我加入全新的互動多媒體部門。后來，這個部門成了蘋果公司的許多網絡多媒體產品的誕生地。
這表明，制定并與員工分享美好的愿景，可以充分激發員工的參與感和積極性，可以讓整個團隊保持激昂的斗志和堅定的方向，是領導藝術的重要組成部分。
二、信念比指標更重要
成功的企業總是能堅持自己的核心價值觀。例如，Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求佳”。Google 創始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需。”對于搜索技術，Google不斷通過研究、開發和革新來實現長遠的發展，并致力于成為這一技術領域的開拓者。盡管已是全球公認的業界搜索技術公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實現對自己的超越，奉獻給用戶越來越好的搜索產品。
同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現出來。畢竟，任何一家企業都是由該企業的所有員工組成和推動的。
原通用電氣公司董事長杰克·韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結合起來，并著重看該員工的價值觀與公司的價值觀(尤其是堅持誠信的信念)是否吻合。這其中一共有四種可能：
績效達標，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會。
績效沒達標，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。
績效沒達標，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機會，考慮為他重新分配工作。
績效達標，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人。現實證明，很多公司是因為雇用了這些工作能力出色，但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。
因此，無論是公司還是個人，堅定的信念，正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。
三、人才比戰略更重要
21世紀的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。擁有杰出的人才可以改變一家企業、一種產品、一個市場甚至一個產業的面貌。在Google，一位的編程高手曾發明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發明了一種神奇的計算機語言，可以讓程序員同時在上萬臺機器上用短的時間，完成極為復雜的計算任務。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊意義的。
對于21世紀的企業管理者而言，人才甚至比企業戰略本身更為重要。因為有了杰出的人才，企業才能在市場上有所作為，管理者才能真正實現一個管理者應有的價值。沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業戰略，都無法得以真正實施，無法取得終的成功。
因此，企業管理者應當把“以人為本”視作自己重要的使命之一，不遺余力地發掘、發現人才，將適合企業特點的人才吸引到自己身邊。通常，一名經理人如果不能將10～50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那么，他無法讓自己的團隊獲得持久的動力，他不是一名合格的經理人。
好的管理者重視員工的成長，給予人才大的發展空間，為人才提供足夠的培訓和學習機會。我開始創立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業生。這些畢業生都非常聰明，擁有很好的發展潛力，都是來自中國各名校的人才。但是，他們普遍缺乏工作經驗。于是，我對他們采取的是“指導培養”的原則。在微軟中國研究院時，每一位新員工加入后都會經歷3個月的培訓，我使用自己親自為他們設計的課程，一節課一節課地為他們講解各種相關的知識、經驗。而在Google中國工程研究院，培訓的時間更長，包括各種課程、到總部3個月的培訓、甚至公司還愿意出學費讓員工到斯坦福大學讀碩士。當然，公司安排的培訓并不是純粹的課程學習，同時也要求員工很快投入到具體的項目工作中。在員工剛加入的初期，的會盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項目，并允許他們在項目中犯錯誤、積累經驗。經過這種實踐與學習緊密結合的培訓，幾乎每一位新員工都得到了長足的進步，很快適應了實際工作的需要。
