每一個城市的『控制中心』和『業務中心』有個別用途的周邊設備，分別從法國，德國和美國等地進口，特別用途的消耗品共五大類、分別從日本和澳大利亞生產進口，軟件由歐洲一家企業供應，在香港修改，各地廣域網和局域網由國內郵電局承包建設，周邊和主機的推動程序軟件由英國、法國和美國等多家公司共同開發，整個集成項目共有17家分包商遍布全世界每一角落。
由于系統的介入，過去的運作模式和作業流程需要重新改動，分別由美國、荷蘭兩地的專業顧問公司聯同我們公司的顧問和工程師共同建立，并提供客戶商業和技術培訓。
從客戶業務代表口中知道過去六個月的工作進度包括把有關定單發出，軟件開始在香港進行修改而已。
在范圍和合約內容回顧的過程中，終交付物和項目階段劃分比較容易達成共識，這是在合約中很明確地建立起來，但合約中并沒有把細節和合約范圍以外的事情明確地表明出來，所以當討論到項目的步驟、活動、工作和責任的時候，分歧開始越來越大。
一些本應該是客戶自己處理的事情，后也變成是項目的范圍之一。當整個項目有了一個具體的視野和工作大綱（并不是計劃）的時候，雙方心里都很清楚在剩余的時間里是沒有辦法能夠如期把項目完成。
整個項目不知道誰是項目贊助人，項目涉及人只知道工作將會改變，但如何改變？多大改變？沒有人知道。
項目范圍從整個集成項目的宏觀視野去看，項目的成功在于能否有效地把各有關分包商部分在適當的時間完成。所以項目的計劃也從功能方面來開始。
項目計劃按功能組別來建立所需高層次的計劃表。并加以項目里程各交付物的依賴性來建立整體項目計劃。各功能組需從高層次的計劃中建立各自的詳細計劃表，以組合整個項目的工作需要而成為一個完整的項目計劃。
