我們不斷地在被新名詞所包圍。偶爾我們也有迷茫的時候，不用說一些剛踏出校園躊躇滿志的求職者，連一些的企業管理大師有時也會彷徨于一些新概念和新理論。首先我們必須指出，新事物的出現是對工廠改進甚至企業管理的有力促進。即使某些方法存在不完善，即使某些方式被后來的理論所修正，或者有一些管理理念很有局限性，但各種方式通過不斷的實踐似乎有一種“殊途同歸”的感覺。
如今在我們的耳邊經常聽到的ERP（企業資源管理計劃）和精益生產（也有人歸入為豐田式生產方式）似乎是這種“殊途同歸”的產物，那它們到底是出于怎樣層面的概念呢？我相信在google上輸入“ERP”或“精益生產”會出現非常豐富的資料。不論是互聯網上的討論，還是一些專業書籍、雜志上的文章，都可以給我們一個全面的認識。但是為什么還是會有那么多的“迷惑”呢？其實關鍵問題并不是這些事物是多么的復雜或高深。主要困惑管理者的是當實施和貫徹這些概念的時候往往以失敗告終（之所以稱作失敗，并不是造成了重大的損失，而是沒有達到理想中的效果——當然我們也看到極少數因為實施某些管理理念而破產的企業）。于是有人把矛頭指向了ERP和精益生產本身，認為是這些概念或方法出了問題。我在這里指出的是，問題往往出在我們自己身上。
首先，企業的革新必須基于一定的現有信息，盲目的跟從會事半功倍，甚至于功虧一簣。比如還沒搞清楚是什么導致生產效率下降，引進一些現場管理理念，結果不僅沒有達到效果，更使得員工士氣低下、怨聲載道。
其次，企業培訓往往針對性差，籠統地上課或者講一些不著邊際的案例效果不佳。打個比方，拿一些裝配型企業的案例作為流程式行業的現場培訓可想而知了。
以上兩個問題并不是全部，在這里只是枚舉。我在這篇文章里想突出的，是結合項目管理方式的企業改進。這才是我們身上大的“問題”，而不要去責怪方法本身。
項目管理并不是一個陌生的管理方式，什么是項目呢？有人說企業里所有做的事情都可以定義為項目，其實不然。簡單的說，項目是由有組織的工作或任務構成，有開始有結束。和項目對應的是企業日常運作。企業在不斷地生產應該看作企業日常運作，而不是項目。但說到企業改進、ERP、精益生產實施等，這些應該嚴格定義成項目。我相信沒人會反對這一點。但一旦定義成項目，我們必須嚴格按照科學的項目管理方式進行運作。
企業改進需要定義嚴格的項目目標，有嚴格的成本控制，有項目用戶，更有項目團隊。當我們需要進行一項生產改造，比如說生產線布局，我們不應該為了改造而改造（有些企業只是為了布置成U型線，卻沒有明確的量化目標），首先，我們應該定義項目——生產線布局改造，確定項目章程——包括生產線改造目標（效率如何提高，物流如何優化等），項目經理及團隊，其次要有明確的成本控制、質量控制、進度管理和變更控制。另外我們還需確立高效的溝通機制——使得生產線的改造在一個透明的氛圍下進行。
一些的項目經理可能會詫異以上提到的不是一些項目管理的普遍方式嘛？確實是這樣，千萬不要迷信特殊的管理方式，ERP也好，精益生產也好，都應該看成一般的項目進行，科學的進行管理和實踐。在過去的很長一段時間內，企業的部分管理者過于糾纏概念和方法，部分忽視了項目管理在企業改造中的作用，但往往項目管理才是這些理念得以正確實施并發揮作用的關鍵。
按美國項目管理協會（PMI）所制定的規范，結合企業改進的一些特點，我們應在維護ERP或精益生產等項目時特別注重以下幾點：
■ 項目整體管理
■ 項目范圍管理
■ 項目時間管理
■ 成本控制
■ 質量控制
■ 風險控制
■ 溝通機制
