另外，我們把實施改造的整體過程分割為若干個子過程，每個子過程嚴格按啟動、計劃、控制、執行和結束來有機的組織進行。
當然每個不同的企業項目復雜程度會有不同，項目所有人所抱有的期望也會不一樣，所以項目團隊需要把這些項目分割成“設計階段”、“實施階段”、“總結提高階段”等不同時間段。即使像改造生產線這類看似“簡單”的項目，我們也不能疏忽大意。舉個例子：是不是需要建立嚴格的規劃設計階段？在這個階段里由誰來領頭（項目經理當然是整體項目的負責人，當某些階段可能需要一些其他的力量來引領）？怎樣制定設計階段的時間表？設計階段所涉及的費用如何控制？等等看似瑣碎的問題，其實都是一些有機的項目管理框架。
在進行企業改造時，有一點常常被忽視，那是項目的溝通管理。所有的人都不會輕視溝通的重要性，但我幾乎可以保證，百分之九十以上的管理者和項目經理都低估了溝通在整個企業改造中的地位，項目管理者到底需要花多少精力和時間在溝通上？50%？60%？還是70%？成功的項目經理答：“我們需要用90%以上的精力和時間在溝通上”。
我們來簡單看看溝通到底需要一些什么。首先要有溝通計劃：誰？需要什么信息？什么時候需要？如何獲得等等。對于大多數項目，溝通計劃的大部分工作是在前期階段來完成的。但在以后的階段中會不斷修正。其次是信息發布，需要有一定的溝通機能，信息檢索系統和發布方法。另外對于企業局部改造應建立一定的績效評估機制（很多企業并不把這一部分納入為溝通管理之中），如績效審查、偏差分析、趨勢分析和掙值分析等。
后一個溝通管理的內容，也是容易被忽視的是收尾工作。任何企業改造項目都是長期進步中的一步，所以每一次的收尾實質上是一種總結提升。
如今，緊密結合項目式的企業改造管理已越來越多受到重視。大家已不把重點僅僅放在企業改造的理念、方法和工具上，更重要的是科學的項目管理。其實當我們回顧我們為什么要進行企業改造時，這些似乎變得理所應當。企業改造一定有定制的目標、有嚴格的成本、費用控制、有質量要求和時間要求等，所有這一切都使我們不得不把項目管理理念引入這個過程中。所以，我們也理解了為什么緊密結合項目才是企業改造成敗的關鍵了。
楊君哲，美國項目管理協會成員，曾任思博公司博益達精益軟件實施部經理。主要參與項目有上海惠而浦等企業的精益生產項目，上海延鋒偉世通座艙總成排序生產/準時化供貨系統的設計與實施，以及博世公司，愛默森公司內部看板系統。
