在6西格瑪管理中常常提到以上的諺語：我們不重視我們不度量的東西，我們對不度量的東西不能有所作為。因此，6西格瑪管理特別強調度量的作用，強調用顧客滿意的方式，用提高競爭力和追求卓越的方法度量我們的業績。這點與我們傳統的管理模式與方法是根本不同的。讓我們來看一看，在“度量什么”和“怎樣度量”上，6西格瑪管理與我們傳統的做法有什么不同。
首先，在“度量什么”上，6西格瑪管理提供了廣泛的業績度量“視角”。我們許多企業在組織業績的度量方面是不完善的。在我們的日常管理活動中，針對產品特性或實現過程的度量往往比較明確，但對其他業績的度量則比較含糊。我們不善于使用客觀的量化度量方法來度量企業當前的表現以及競爭對手的水平。比如，一個追求“以快制勝”的企業，從未認真地度量過自己關鍵業務流程的周期，例如產品開發周期、試驗與測試周期、主要產品的制造周期、市場導入周期等等，也不清楚自己的流程在“時間”上的“瓶頸”。如果企業對“快”的追求是盲目的，無法真正對“快”有所作為。又比如，一個“以提供顧客服務”為營銷特點的企業，并不清楚顧客對服務的需求與期望，也從沒有認真地對服務過程的表現度量過。 比如說顧客對服務響應時間的要求以及目前企業的服務響應時間達到了什么水平等。因此企業對“服務”無法真正有所作為。6西格瑪管理是基于對組織業績度量的管理，它強調按照顧客的需求和企業發展重點度量組織業績的各個方面。比如：交付期、交付狀態、產品質量、服務特性、成本、庫存、顧客滿意、員工滿意、管理活動等等。通過對組織業績的廣泛度量，尋求組織業績突破和改進的空間。
再則，在“怎樣度量”上，6西格瑪管理提供了“追求卓越”的度量方法。傳統上，我們的度量于“符合性”上。舉例來說，我們對照規范檢查產品質量，我們把符合規范的記為合格品。對合格品來說，一般我們不再關心其符合顧客要求的程度。例如，某工序生產了A、B、C三個零件，A的測量值接近顧客要求的目標值，而B接近于規范下限，C則超過了規范下限（如圖1-2所示）。我們把控制與改進的注意力集中在C上。盡管A產品的質量接近理想狀態，而B產品幾乎超差，但在傳統的度量方法下，它們的質量表現是一樣的，都視為合格品。但正是這種度量方法忽略掉的差異，在競爭力方面帶來了不可忽略的差異。6西格瑪管理重視符合顧客要求程度方面的差異，并通過采用揭示這些差異的度量方法，展示業績改進的空間。
在6西格瑪管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業績度量。在這種度量中，我們把每個測量值相對于顧客要求的偏離程度考慮進來。
Z有幾種表達形式：簡單的一種是用測量數據的標準差s與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）的關系來表達，其公式為：
達到6西格瑪水平是指Z等于6。如果用我們熟悉的正態分布來解釋的話，也是說過程的波動非常小，集中在目標值附近。它們滿足顧客要求的能力很強。而3西格瑪水平則波動較大，其滿足顧客要求的能力遠不如6西格瑪水平。（如圖1-3所示）
