摘要：本文通過IT企業多項目管理實施難點的分析，通過引入共享機制、優先級系統、業務外包、虛擬管理、資源緩沖等理念，并結合多項目管理理論和筆者工作體會，重點對項目組織管理結構和資源配置問題進行了探討，為多項目管理環境下IT企業戰略目標的實現提供了指導，也為一般企業的多項目管理帶來了啟發。
關鍵字：IT企業 多項目管理 優先級系統 項目管理組織 資源配置
0 引言
在現代市場中，外界環境的不斷改變促使企業內部形成新的各種各樣的項目，這些項目在并行實施過程中，必然加劇資金、時間、人力等資源方面的爭奪，成為阻礙企業管理發展的瓶頸。如何有效平衡資源、協調好多個項目，實現企業戰略目標和企業綜合目標也是近來學術界研究的熱點。
IT企業因其在經營過程中比一般工程企業面臨著更多的不確定性和環境的動態性，給多項目管理的實施帶來更大的難度，本文是結合IT企業項目管理的特點，對多項目管理的實施要點展開討論。
1 多項目管理理論回顧
多項目管理是站在企業層面對現行組織中所有的項目進行篩選、評估、計劃、執行與控制的項目管理方式。它是在假定存在多個項目的前提下，如何協調和分配現有項目資源、獲取佳項目實施組合的管理過程。未來多項目管理發展趨勢主要有：
（1）領域范疇不斷擴展：從工程技術領域多項目管理擴展到其它領域多項目管理，從企業內部多個項目協調到跨國界、跨文化項目的增加，對不同種族、背景和不同商業行為項目管理體系的研究會越來越多。
（2）未來項目與企業戰略需求更加緊密相連：隨著高新技術和多項目管理的需求增大，圍繞企業戰略進行項目資源分配體系的建立成為必然，這將使多項目管理出現虛擬化、分布化、復雜化和信息密集等明顯的特征。
（3）多學科知識的交融：在需求的催動下，其理論與方法成為集管理、信息技術等多領域知識為一體的綜合性交叉學科。包括各種不同類別項目所共同需要的項目管理基礎知識和各應用領域項目所需要的特殊管理知識，并逐步形成一種管理規則和一種管理文化。
（4）多項目管理信息技術支撐平臺的建立：客戶應用需求的驅使和信息技術的成熟，項目集群管理軟件用來監控多個項目并協調資源分配，使不同距離的團隊共同協作，分享信息，以改善項目生命期內的決策和信息的溝通。
對IT企業來說，多個項目的實施和良好的多項目管理可以降低項目成本，優化企業資源配置，從而提高企業的利潤率。
2 多項目管理實施的難點
2.1 IT企業開展多項目管理活動的分析
IT企業在應對單個客戶需求時，可能具有較好的彈性及其應變優勢，企業也可以對資源進行有效協調指揮，但當項目增加到一定程度時，勢必又要增加管理層次來保證有效的領導，這與其精干、扁平化的組織結構相違背。另外IT項目還涉及信息系統應用單位的組織、管理的調整與經營過程、業務流程的重構，單靠信息技術是無能為力的，這些促使企業之間的依存關系日漸加強，往往需要根據企業的環境變化進行適應性調整或重新安排。因而企業在堅守核心競爭力的同時，應建立項目篩選矩陣（Project screening matrix），從各種項目建議中選擇那些對組織目標和戰略做出大和平衡貢獻的項目，并對目標進行優先級排序，使企業有限資源分配到正確合適的項目中。
2.2多項目管理實施的難點
多項目管理的產生和需求原因來自多方面，既是企業內部環境轉變的結果，也是企業外部因素所致。這些因素將集中表現在企業分工與組織的變化、開發技術的變化、技術和管理的創新等方面。IT企業和一般工程企業相比，有其自身優勢但受技術更新程度、IT項目特殊化和其資源的限制，往往使得這些因素給多項目管理的實施帶來更突出的影響。這些因素將集中表現在：
（1）項目管理組織結構與企業項目運作的適應程度。
管理層批準了項目后，企業要面臨項目管理組織結構的選擇，企業可以選擇傳統的職能型組織、獨立的項目團隊或某種形式的矩陣結構，但事實上是：即便結構相同的企業，項目管理方式也會存在很大的差異，歸根到底也是組織文化的差異，它對項目組織結構將產生直接的影響。
另外，大多數IT企業將研發、銷售和財務等專業人才分配到不同部門，這種自然的歸類所形成的工作方式、習慣、規范和價值觀將會阻礙不同職能領域的“整合”。這種潛伏的障礙給項目提出一個難題：項目管理權威在等級結構中如何確定并使之合法。
隨著項目管理方式的變化，組織生活激烈的重構，IT企業還會將項目工作中的重要部分外包出去，面臨“虛擬管理”問題。而且IT企業中關鍵性部門的經理或對企業利潤有著直接影響的人能對另外一個并非他們直接負責的部門的運作和決策制定并實施顯著的影響，這些將明顯增加企業項目組織結構選擇的難度。
（2）小項目大問題
日益增加的競爭使得顧客滿意程度自身得到一種溢價，客戶提出的特定需求往往需要企業迎合其定制的產品和服務，從而有更多的職能人員扮演著項目經理的角色。這些項目的并行實施面臨的大困難是多項目管理組織環境（Multi-project management）的建立以及對支持組織戰略的小項目進行優化排序的組合過程。然而令企業管理者感到困惑的是：小項目不會占用稀缺資源或資金，各項目對企業利潤貢獻價值又不大，但實行的結果往往是管理的低效率，企業的整體利潤不見增長，然而客戶的滿意度要求又不得不需要項目經理把項目維持下去。這種小項目反映出來的大問題在IT企業中顯得尤為突出，當然這在其他行業中也是普遍存在的。
