（3）多項目管理中的協調問題
在多項目環境中，企業對項目進行管理的總體目標是所有項目的共同成功而非個別項目的成功。但遺憾的是每一個項目經理都會傾向于選擇對自己項目有利的行為，使自己項目得到高層大的支持，從而獲取較高的資源優先級別。一旦各個項目間的協調溝通不暢，將會出現以下常見的問題：全面性的進度滑坡，一個項目的延遲造成其它項目的連鎖反應；資源利用效率低，出現不和諧的波峰和波谷；關鍵資源“瓶頸”使多個項目實施耽誤。
每個企業的資源有限，這是不爭的事實，所以即便是一個能力非常強的項目經理也會使想盡辦法使項目受高層領導特別關注，這樣會比較容易爭取到好、多的資源，從而能謀求到項目利益的大化。但它同時也造成了其它項目資源短缺或資金來源受阻，導致進度延遲，也極大的損害了它項目團隊和項目經理的積極性。
另外，IT企業部門邊界的模糊很容易導致利益的沖突和部門之間相互扯皮，從而導致效率低下。較好的做法是各自找到一個利益的均衡點，但這種舊平衡的破壞和新均衡的形成一方面使組織周而復始的處于超常態的變化中，迫使項目成員在職能命令和項目命令選擇時左右為難，另一方面使項目經理花費更多的時間精力來指揮協調各職能部門為其項目服務，甚至還會出現因項目經理權限無法介入的尷尬局面。
（4）人本意識控制力度
IT企業的產業結構調整、軟件開發技術的升級，都需要有掌握相關知識的員工，尤其是那些掌握關鍵知識的員工在IT企業中顯得更為重要。但事實上是這些企業大多面臨著高知識員工的短缺問題，而核心員工的去留很大程度上卻決定著企業的生存和發展。歸結到多項目管理環境中，員工的高流動率，意味著參與項目日常運作的各級人員頻繁變動，尤其是當具有關鍵性知識的員工隨著項目逐步向各部門和崗位分散，稍有分配不當將給以后項目資源的調度和配置帶來阻力，打斷開發計劃的進行。那些掌握著企業命運的高層領導如不能做到真正的尊重知識員工，為他們安排合適的崗位和提供合理的獎勵制度，會使得企業人才變動頻繁，企業競爭力受損嚴重。因此，維持企業長期運轉，解決人才這敏感而又現實問題對整個企業進行項目管理策劃具有重要意義。
（5）多項目資源配置方法的靈活運用
多個項目的并行實施必然產生資源沖突，沒有對有限的資源進行進度安排的后果是高成本和項目的延誤；忽視項目資源使用時段的波動，出現項目資源分配不足和過分配以及新項目的加入，項目任務的前序任務的完成等等都將導致待執行項目任務的難度增加。另外，企業資源也是經常變化的，如人員的調動、假期及硬件資源的損耗和增加等等。同時資源也是有限的，不可能所有的可執行任務都能同時獲得所需的資源。這些都給資源的配置帶來困難。如何有效利用企業有限資源將是多項目管理活動中為重要，為關鍵的內容。
3 多項目管理實施對策
3.1多項目管理實施的總體要求
3.1.1項目數量
在實施多項目管理之前，我們有必要在眾多項目中進行篩選，根據企業規模和項目的成本范圍大小、項目利潤率并結合公司自身的技術能力、專長篩選項目，切忌貪多求全。因為過多的項目將占用大量的資金，還有被各個項目消耗的隱性成本，如固定資產的加速折舊，管理費用和人力資源成本的急劇增加，極易使企業的資金鏈斷接，顧得了此項目卻丟了彼項目，后在西瓜和芝麻問題上得不償失，嚴重的形成惡性循環，加速企業的衰亡。
3.1.2全局控制思想
企業高層領導制定整體戰略方案，并轉化為總的項目計劃，給每個項目賦予啟動的時間權數和資源權數。這樣通過在項目選擇和確定優先級與戰略計劃建立的關聯性，對各項目進行宏觀調控，對不符合企業戰略的項目甚至可以強行退出。其結構如圖3.1.2所示。
在IT企業中，我們強調戰略計劃的制定應采取自上而下、自下而上的方法鼓勵每個層次的員工參與到計劃的制定和項目的選擇中來，從而每個項目經理可以看到自己項目與其它項目間的關系，在組織能力和資源調控上有豐富經驗的項目經理還可以提出有價值的見解，便于資源和優先權在項目中的重新分配。
3.1.3 建立信息共享機制
建立信息共享機制的目的在于加強各項目經理的溝通，避免信息和決策在傳遞過程中失真和誤解。但現實中，項目經理出于自身利益的考慮，往往不愿意透露項目的任何細節，包括開發手段、管理技巧等。這樣各自為政的結果是信息閉塞，間接增加各項目的摸索時間，無法發揮企業的優勢。筆者認為可行的做法是讓各項目經理相互間交叉滲透到其它項目中，可以是某個信息決策參與者，也可以是某個子項目的子任務，這在某種程度上是占用了項目經理的時間，但與共同分享有限資源帶來的便利相比是值得犧牲的。不僅可以分享技術和管理經驗上的共同進步，更重要的是無形中為今后項目的開展創造良好開端，有利于項目優先級系統的較快實施。
3.1.4建立項目優先級系統（priority system）
多項目導致的多任務需要進行資源共享，然而實施資源的缺口、權力政治和多任務的出現必然帶來資源向哪個項目優先分配的問題。建立優先級系統是通過與組織戰略計劃的關聯對項目進行排序，終實現企業戰略目標。一個完整的項目優先級系統至少應包括評價標準、篩選模型和優先權數等。下圖3.1.4給出了優先級系統的流程：
值得注意的是：在項目實施過程中，優先級會發生變化：客戶可能突然要求項目提前一個月完成或高層領導的新指示強調要積極節省成本或市場競爭環境迫使企業降低成本。項目經理必須尋求優化每個標準，做出艱難但關鍵的決策，同時，項目管理中心也有必要積極參與到優先矩陣的制定活動當中，這在企業抗風險能力差的環境中更為重要。
3.2項目管理組織結構
有研究報告表明，項目的成敗得失與項目經理所擁有的自主權和權威性有直接的關系，項目管理結構的選擇能說明該問題。曾經拉森（Larson）與戈貝利（Gobeli）以1600多名積極參與本項目組織內項目管理的項目專業人員與經理人為研究樣本，給出了不同項目管理組織結構的相對效果（圖3.2）：
可見職能組織和職能矩陣被認為是缺乏效果的組織形式，但IT企業中用得多的卻是這兩種組織形式。然而對于IT企業采用何種管理結構，本身沒有準確的答案，因為在組織和項目層面上都有不同的因素加以考慮。霍布斯和梅納德（Hobbs & Menard）指出了項目管理組織結構選擇的七個因素：項目規模大小、戰略重要性、新穎性和創新需要、整合的需要（涉及多個部門）、環境復雜程度（涉及總多外部因素）、預算和時間限制、需求資源的穩定性。這些因素層次越高，項目經理和項目團隊需要更大的自主性和權利。因而也沒有好的組織管理結構，這需要我們根據項目的要求靈活組織項目的管理系統。例如：一家中小型信息管理系統開發公司，可以將項目分為：計劃開發項目、盈利性項目與運營項目三類。運營項目指為維持企業正常運營開展的項目，基本上在職能矩陣結構中可完成；盈利性項目為企業生存需要而進行的項目，產品要求較高，可以用項目矩陣結構完成；而計劃開發項目是企業發展項目的方向，風險較大，往往需要專業的團隊管理，或者采用“兩兩混合”的方式，也可參考一種新的多項目管理模式——流程導向型組織結構模式。
