那么如何構建企業級的PMO呢？
1、構建企業級PMO的前提：
A、企業應該是比較倚重項目管理的方式，屬于強矩陣或項目式的項目組織方式；
B、企業將項目管理能力視為其核心管理能力之一；
C、企業的管理高層對項目管理高度重視，需要通過一個組織來匯總、過濾項目信息，并協助管理項目；
D、企業能力為PMO提供足夠的預算。
注意：PMO不是構建企業級項目管理體系的必要條件，只是在某些情況下能夠起到比較好的促進作用。
2、企業級PMO的常見職責：
A、建立并維護企業項目管理的方法論，幫助企業中的項目追求佳的項目管理實踐；
B、建立并實施一系列通用的項目管理過程和模板，避免每個項目經理都要自己獨立建一套；可以使項目經理更快的啟動項目，同時通過對企業中項目實踐的經驗教訓進行總結，不斷優化企業的項目管理過程；
C、通過使用規范的流程、工具和術語，便于項目團隊內部和企業內部溝通，減少內部的誤解，提高企業項目管理的效率；
D、根據企業的戰略目標和評價標準，對項目進行組合管理，排定項目的優先級，對企業所面臨的問題進行取舍；
E、通過向企業中各類相關的管理者和員工提供項目管理普及培訓，提高企業項目管理的核心能力；
F、通過針對項目經理的培訓與指導，加強項目經理隊伍的建設，提高項目經理們的管理技術，提高企業中項目管理的一線管理能力；
G、協助各個項目跟蹤、解決項目中的各種風險和問題，在具體項目管理工作中對項目經理進行指導；
H、建立和管理企業級項目管理信息系統，全面、及時的提供企業中全部的項目信息；
I、對項目、項目經理、項目成員進行項目績效管理；
J、對項目管理的外部環境（企業的管理環境）進行評估和改進，幫助從整體上提高項目管理的工作效率。
3、典型PMO的人員構成：
A、項目管理總監（Project Director)：負責企業級項目管理體系建設和企業項目管理績效的整體提高；
B、質量保證員（Quality Assurance)：在項目過程中對項目質量進行監督、管理；
C、變更管理者（Change Management Officer）：對項目的變更進行管理，確定變更的必要性和將會產生的影響，決定是否進行變更，發布變更后的管理基線等；
D、溝通經理（Communication Manager)：在項目中、企業中進行溝通與協調；
E、項目主管（Project Administrators)：對所管轄的項目進行具體的指導和幫助；
F、資源經理（Resources Manager)：協助在企業范圍內為項目協調資源，使企業的資源得到有效的利用。
4、企業級PMO如何盡快打開工作局面：
可以從以下幾項工作入手展開：
A、重新控制已經失控的項目；
B、幫助新啟動項目并建立預算和風險管理的過程；
C、評估和管理項目組合；
D、對項目進行跟蹤和評審；
E、組織并管理企業的資源庫；
F、鑒別和培養項目經理隊伍；
G、建立和改進項目管理的外部環境。
5、構建企業級PMO應該注意避免的問題：
A、對PMO存在不現實的過高期望；
B、PMO的責權不匹配，把PMO放在了項目管理線上，但要承擔對三條線的管理協調；
C、與其它管理部門之間產生權力沖突，被項目經理當作是一種額外的束縛；
D、PMO制定的流程、模板繁瑣，使PMO被視為只關注流程的官僚機構；
E、被內部的其它部門和項目組視為管理成本，成為項目的負擔，而非對項目的支持；
F、PMO缺少實際可行的工作計劃，無法落地。
