到了項目中期，系統的界面風格和基本流程已經確定，在這一階段，要“懷柔”與“高壓”并用。
懷柔——對于一個非關鍵、雙方有爭議的功能需求，項目經理可以先按照用戶的想法來做，但是一定要事先強調自己的看法，并指出用戶的想法可能存在的風險，同時保留自己的意見。待功能按用戶的要求實現之后，用戶會發現，這樣做果然是會出問題的，還是項目經理說的對。這個時候，項目經理在用戶心中的專業權威樹立起來了，以后再出現爭議的時候，用戶會給予項目經理充分的信任和尊重。
高壓——當項目經理在用戶心中成為權威之后，對于一些開發成本很高而使用價值不大的功能需求，項目經理可以利用自己的權威來向用戶“高壓”一下，使用戶同意取消該需求或者放到項目的二期、三期的時候再實現。
當然，“懷柔”和“高壓”都不能濫用，如果對開發成本很高的功能使用懷柔政策，很容易造成資源浪費和進度落后；而過多的使用高壓政策也是十分不明智的，像“狼來了”一樣，同一招用多了也不靈了。
項目后期，“威逼”加“利誘”
在后期的實施過程中，項目經理要學會“威逼”和“利誘”。
對先期的試點用戶“威逼”——對于第一個吃螃蟹的人，困難是可想而知的，為了保證不會半途而廢，除了對其加強培訓之外，取得高層領導的支持，通過高壓手段保證系統真正用起來并且能夠用下去，是十分必要的。
對后期跟進的用戶“利誘”——前期的成功經驗已經擺在那里，項目經理所作的是將實施系統所帶來的效率的提高、工作量的降低、流程透明度的增加等，充分的介紹給準用戶知道，使他們對系統上線和隨之而來的好處充滿信心。
項目持續改進階段，從信息化的角度推進流程優化
一個項目不可能將所有的業務需求一次完成，通常的做法是將一個項目分解成兩到三個階段來完成，在完成初期基本的功能之后，還要繼續推進項目的二期、三期，以使業務流程更加完善，更符合企業信息化的整體規劃要求。
如果說，項目的一期階段完成了信息系統的從無到有，項目的二期、三期是對業務的完善和優化。在一期階段，業務部門作為需求的提供者，對項目的方向起主導作用，后的交付產品也大多是對現有流程的忠實再現和信息化。如果在這時信息部門想對業務流程提出改進建議，阻力會非常大。
然而，在二期、三期階段，由于業務部門已經習慣了信息系統的使用，已經離不開它了，這時如果信息部門從企業信息化的整體規劃角度出發，對業務流程提出自己的改進建議和優化方案，業務部門一定會給予充分的重視，推進過程也會順利很多。
所以說，項目經理除了腳踏實地地做好項目管理之外，也要學會用兵之道，關鍵時刻耍點手腕，來點“陰謀詭計”也是十分必要的。
總之，項目經理要充分認清信息系統建設周期中各個階段的特點，以保證自己在適當的時間做出適當的決定，在不同的階段采取不同的措施，保證項目始終立于不敗之地。
