10、A、參照型
參照型權力是以一個權力較少的人對權力較大的人認同為基礎的。這種類型的權力在勸說和幫助項目經理對需要支持的個人施加影響力是很有用的。［計劃編制］
克考夫和亞當斯1989，26-27
11、C、建立一個“作戰室”
為團隊成員提供一個可以放松和相互了解或者討論項目工作的集會場所是一個推進團隊建設的出色手段。｛實施｝佛雷姆1994，156－160
12、D、強制
強制方式意味著運用職務權力解決沖突。這種方法會強制采納一方的意見而拋棄另一方的意見。當時間緊迫，爭議的事件對整個項目成敗攸關或者他們認為方法得當時，項目經理可以運用這種方法解決沖突。盡管這種方法在需要迅速決斷或者少數意見必須得到執行時是必要的，它還是給項目經理帶來了風險。｛執行｝Kirchof and Adama1989，11；Verma1996，118－120
13、A、項目在組織上、技術上及以人際關系上的各種接觸經常同時發生
項目接觸定義了正式和非式的報告關系。這些接觸通常是復雜多樣的，并可能同時發生。｛計劃編制｝PMI PMBOK2008，109
14、D、讓非管理層的團隊成員參與編制項目計劃的過程
團隊建設的活動多種多樣，從日常狀態回顧會議上的5分鐘的議程到為改善關鍵干系人之間關系的專業地、便捷地、長期地經驗設計都屬于團隊建設的活動。然而，所有團隊建設活動的目的都在于改善團隊業績。讓非管理層人員參與計劃編制過程或者建立化解和處理爭端的基本規則等許多活動都能間接提升團隊業績。｛實施｝PMI PMBOK2008，115
15、B、過多的會議
問題不是會議過多，而是會議的成效不大。項目會議的目的是集中項目小組的能力和資源到項目執行上。被認為是“抱怨會”或者項目經理規定規矩的會議對士氣是有害的。｛執行｝
Stuckenbruck and Marshall1985，7
16、D、自由主義式
在這種管理方式下，決策權力是分散的。因為在項目經理和小組之間很少或者沒有信息溝通，小組成員將為自己作出決策。這種方式的管理對于強大的可以自指導的工作小組是有效的。但是，對于需要更多指導的小組則可能造成沮喪情緒。｛執行｝Frame1995，77－78
17、B、項目計劃
作為團隊發展的投入，項目計劃描述了團隊動作的技術上的因果背景。｛實施｝PMI PMBOK2008，115
18、D、權限不明確
當兩個或兩個以上的當事人承擔相關聯的責任而他們的工作界限和角色又沒有得到清晰界定時會出現權限不明確的問題。由于存在著“兩個老板”的概念，所以在松散型和緊密型的矩陣組織結構中經常會出現這種情況。｛實施｝菲雷1975，9
19、C、確保團隊成員充分地認識到服從項目行政管理的必要性，以保證他們在工作中服從安排
一個純粹的項目型的工作環境是很不尋常的，因為項目經理基本上不能掌握所有的職能。但與行政管理的要求相一致則是人力資源管理需要考慮的事項。項目管理團隊必須認識到這一要求來確保一致性。｛實施｝PMI PMBOK2008，108
20、A、改善小組工作業績
項目小組建設可以提高小組工作業績，終提高了項目的績效。項目小組一業績的提高可以是由許多因素造成的，可能影響到項目績效的很多方面。例如，個人的技能提高將使得小組成員能更有效地完成工作，而在團隊活動中表現的改善，比如處理沖突方式的改進則使得成員能將更多的精力用在技術問題上。此外，不論是個人技能還是小組效率的提高都可能有利于小組采取完成項目的更
佳途徑。｛執行｝PMI PMBOK2008，116
21、C、合作
在一個項目特別重要以至于不能采取折中的方法時，合作成為了一項解決沖突的有效技巧。它主要是要把從不同的立場出發的人的多種想法和概念合并起來，并提供一個向別人學習的機會。這是一種長期的解決問題的方法。｛實施｝活瑪1996，119－120
22、A、執行組織的組織結構
限制性因素是項目小組無法控制而對小組的選擇發生影響的那些因素。執行組織的組織結構決定了項目經理的作用是否強大（在強矩陣中）還是較弱（在弱矩陣中）。｛規劃｝PMI PMBOK2008，110
23、D、為重要的或特別的事情舉行慶祝活動
項目經理可以通過慶祝一些特別的事情來表示對項目小組成員的了解和溝通的。｛執行｝
Frame1995，104－105
24、B、項目經理
對這種雙重負責機制的有效管理對于項目的成功至關重要，通常是項目經理的職責。｛執行｝
PMI PMBOK2008，114
