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做為項目經理(PM)該如何分配下屬的每日工作任務?
作者:網絡轉載 發布時間:[ 2013/7/18 14:29:50 ] 推薦標簽:

2.白羊

這類性格的人,內向,不愛多說話,感性大于理性,內心防御感比較強。給他們關懷的同時,開開笑話,消除隔閡,是減少他們的敵意的好辦法。如果要分配比較困難的任務給他們,好是先問一下他們自身是否有什么困難。這類性格的人,做事勤勤懇懇,只要他們接受了的任務,一般是不會讓你失望的。

3.貓頭鷹

冷靜,具有極強的分析能力,對數據的敏感,極其理性的思維,是貓頭鷹性格的特點。與這種性格的人交往,“以理服人”是好的鑰匙。你如果能說服貓頭鷹們,他們會給你極大的幫助,會冷靜的幫你分析各類問題。如果你在說辭里,加上一系列的數據,例如我們的項目需要控制在多少人月以內,需要把BUG率控制在千行1個的水平,那么貓頭鷹們會很欣賞你,自然會更加配合你的工作。

4.老鷹

天生的,一往無前的勇士,不畏困難,喜歡接受有挑戰性的任務。跟這種人交談,你不需要費口舌去講細節,因為他們不在乎細節。你需要有一個宏偉的目標,需要有一個遠大的志向,并且需要表現出你想帶領大家共同達成這個目標。對于這種性格的人,你必須表現的十分的自信,因為他們喜歡強者,哪怕你用職權去“欺壓”他們,他們也會接受。你也不用擔心給他們的任務太難他們不肯接受,只是要擔心他們拿到任務做不出來。不是他們偷懶做不出來,而是他們一般不是技術高手。

雖然可以按照性格分類來區別對待每個項目組組員,但是具體情況還是要具體分析,需要靈活掌握,畢竟每個人的思想都是不同的。

后,是項目組合作的氛圍

現在比較流行的敏捷編程思想,這的確是個好方法。把當前的任務都列出來,然后每個人去領取任務。這可以極大的調動項目組成員的積極性。但是,這種方法也是要辯證的來看的。

1.團隊組建初期

如果是一個才組建的項目組,組員之間大家都互相不熟悉,甚至有些人之間有隔閡。這個時候,讓大家自己去領任務,無異于玩火。每個人對項目組都會有戒心和抵觸,每個人都怕自己背黑鍋,每個人都怕別人做的少反而受獎勵。甚至,每個人都擔心PM能力不足,擔心無法齊心協力的去完成項目。在領任務的時候,大家都會盡量去挑容易的做,出現問題的時候,都會盡量去推卸責任。

這個時候,PM可以表現的很強力,甚至很獨斷。我記得看過一部電影,一個將軍去做第一艘核潛艇的艦長,帶領的船員都是臨時拼湊起來的。在出征之前的講話中,船長說:“你們必須聽我的,沒有我,你們什么也不是。當然,沒有你們,我也什么都不是。”這種強勢的態度,很快讓每個船員都找到自己的位置,讓每個船員都明確自己的責任。其實后,這個艦長的做法很人性化,但是在團隊組建初期,人性化有時候是會對團隊建設起到反作用。

所以,這個時期,盡量以指派任務為主,并且要隨時跟進任務完成的進度,隨時調整任務的分配。指派任務需要注意方式方法,也要說清楚來龍去脈,否則組員可能會有抵觸或者消極情緒。

2.團隊磨合期

在經歷了團隊組建初期的互相不信任之后,應該進入了磨合期了。這個時候,組員之間相互了解,是建立相互信任感的時候了。PM在這個時候,去讓大家自行領任務,已經可以達到很好的效果,但是監控不可少。因為組員之間的配合還不可能很默契,不會完全按照各自的優缺點去分配,很可能是按照自身的興趣愛好去領任務。有些無趣的、難的、雞肋的任務,會被一些不愿意說話、不喜歡出風頭的人領走;而那些積極分子們,會先去領一些好玩的、他們自己覺得有趣的任務,哪怕這個任務不是他們自己擅長的。如果任務之間的差異性不大,那么這個時期去自行領任務,基本也不會有什么問題。但是如果任務之間差異比較大,那么PM不控制的話,會在磨合期出不少問題。配置無法優化不說,那些不愿意說話的人,領到了不好的任務,會覺得不公平,但是他們又不愿意表達出來,自然會在工作效率上打折扣了,而且也會影響團隊的相互信任。

所以,在磨合期,用組員自己領任務的方式去分配任務,PM一定要參與進去,并且做一些微調。這個微調,要有理有據,并且要信服于人。如果還是指派任務,PM的壓力會小很多,因為團隊初步成型,指派的任務,組員會比較容易的接受。在這個階段,PM可以盡量鼓勵大家獨立思考,群體決策,以減少自己在項目組中的“獨裁”地位,為進入第三個階段做努力。

這個階段,擔心的事情,莫過于“老鼠屎”了。中國俗語,一滴老鼠屎,壞了一鍋粥。西方管理學里,也有“壞蘋果”理論。是說,一個人品、性格、價值觀與團隊格格不入的人,這個時候對團隊建設的破壞性會很大。很多事情需要大家自覺去做的,而老鼠屎不去做,團隊又不能自發的處理,將給團隊的其他成員帶來極大的心理沖擊。

舉個例子。項目經理甲,在周一開會的時候說,我們需要改一下framework的界面接口,先由A把接口函數定義好,原有的接口函數留一周,下周一把原有接口刪除,這周內大家逐步的把舊接口的調用改成新接口。很明顯,如果下周一不把接口調用改成新的函數,那么會編譯不過。偏偏有一個哥們,一周的時間是不改,結果下周一,大家更新代碼后,編譯不過。然后這個哥們再趕緊花個半天去改動接口,然后折騰一下,半天沒了。10個人的項目組,5個人天,0.25個人月。

如果PM不對這個人做處理,那么剩下的組員,心理肯定是不平的,為什么他偷懶,造成了大家的這么多損失,竟然還不被處理。團隊的推卸責任、互相扯皮的事情,會慢慢的蔓延,等到不可收拾的時候,PM再來發火,已經晚了。

所以在磨合階段,要及時發現“老鼠屎”,并且立即予以處理。不要做老好人,老好人是對積極分子的一種不公平。如果“老鼠屎”多次處理仍然沒有改進,不如不要了。不要擔心項目組人少了,會完不成任務,因為多一個“老鼠屎”,對團隊的副作用會更大,得不償失。

3.項目融合期

一個優的項目配合。組員之間都相互了解,相互信任。每個人都愿意為項目組出謀劃策。每個人都知道自己在項目中的定位和責任,并且會及時“補位”。一旦某個地方出問題了,每個組員會自動的去分擔問題帶來的后果。這個階段,PM是不需要太多的干預任務的分解,整個團隊是有機的整體,回去自動消化任務。

這個時候完全可以交給組員自行分解任務。PM在這個項目組中的作用,是對外匯報,給客戶匯報,給領導匯報。在內部管理中,PM基本上是沒什么事情的,可以放心的去領幾個自己擅長的任務去做。

說起來好像很神往,我帶過一個項目組,到后是這個境界了。一個大的任務來了,我只要把任務說清楚,組員們自己去分析,然后開始列出分解后的任務,然后自動結對,領任務完成。一旦某個組員發現了當時沒有考慮到的問題,組員們自己會召集會議,并重新分攤任務。我在這個項目中,解決了幾個實際的問題,更多的時間去跟客戶溝通,向領導匯報,只是在極少的時候,去做一些內部管理。當然在一些里程碑上,我還是需要指導一下項目的方向,畢竟PM的經驗還是寶貴的財富。

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