2.白羊
這類性格的人，內向，不愛多說話，感性大于理性，內心防御感比較強。給他們關懷的同時，開開笑話，消除隔閡，是減少他們的敵意的好辦法。如果要分配比較困難的任務給他們，好是先問一下他們自身是否有什么困難。這類性格的人，做事勤勤懇懇，只要他們接受了的任務，一般是不會讓你失望的。
3.貓頭鷹
冷靜，具有極強的分析能力，對數據的敏感，極其理性的思維，是貓頭鷹性格的特點。與這種性格的人交往，“以理服人”是好的鑰匙。你如果能說服貓頭鷹們，他們會給你極大的幫助，會冷靜的幫你分析各類問題。如果你在說辭里，加上一系列的數據，例如我們的項目需要控制在多少人月以內，需要把BUG率控制在千行1個的水平，那么貓頭鷹們會很欣賞你，自然會更加配合你的工作。
4.老鷹
天生的，一往無前的勇士，不畏困難，喜歡接受有挑戰性的任務。跟這種人交談，你不需要費口舌去講細節，因為他們不在乎細節。你需要有一個宏偉的目標，需要有一個遠大的志向，并且需要表現出你想帶領大家共同達成這個目標。對于這種性格的人，你必須表現的十分的自信，因為他們喜歡強者，哪怕你用職權去“欺壓”他們，他們也會接受。你也不用擔心給他們的任務太難他們不肯接受，只是要擔心他們拿到任務做不出來。不是他們偷懶做不出來，而是他們一般不是技術高手。
雖然可以按照性格分類來區別對待每個項目組組員，但是具體情況還是要具體分析，需要靈活掌握，畢竟每個人的思想都是不同的。
后，是項目組合作的氛圍
現在比較流行的敏捷編程思想，這的確是個好方法。把當前的任務都列出來，然后每個人去領取任務。這可以極大的調動項目組成員的積極性。但是，這種方法也是要辯證的來看的。
1.團隊組建初期
如果是一個才組建的項目組，組員之間大家都互相不熟悉，甚至有些人之間有隔閡。這個時候，讓大家自己去領任務，無異于玩火。每個人對項目組都會有戒心和抵觸，每個人都怕自己背黑鍋，每個人都怕別人做的少反而受獎勵。甚至，每個人都擔心PM能力不足，擔心無法齊心協力的去完成項目。在領任務的時候，大家都會盡量去挑容易的做，出現問題的時候，都會盡量去推卸責任。
這個時候，PM可以表現的很強力，甚至很獨斷。我記得看過一部電影，一個將軍去做第一艘核潛艇的艦長，帶領的船員都是臨時拼湊起來的。在出征之前的講話中，船長說：“你們必須聽我的，沒有我，你們什么也不是。當然，沒有你們，我也什么都不是。”這種強勢的態度，很快讓每個船員都找到自己的位置，讓每個船員都明確自己的責任。其實后，這個艦長的做法很人性化，但是在團隊組建初期，人性化有時候是會對團隊建設起到反作用。
所以，這個時期，盡量以指派任務為主，并且要隨時跟進任務完成的進度，隨時調整任務的分配。指派任務需要注意方式方法，也要說清楚來龍去脈，否則組員可能會有抵觸或者消極情緒。
2.團隊磨合期
在經歷了團隊組建初期的互相不信任之后，應該進入了磨合期了。這個時候，組員之間相互了解，是建立相互信任感的時候了。PM在這個時候，去讓大家自行領任務，已經可以達到很好的效果，但是監控不可少。因為組員之間的配合還不可能很默契，不會完全按照各自的優缺點去分配，很可能是按照自身的興趣愛好去領任務。有些無趣的、難的、雞肋的任務，會被一些不愿意說話、不喜歡出風頭的人領走；而那些積極分子們，會先去領一些好玩的、他們自己覺得有趣的任務，哪怕這個任務不是他們自己擅長的。如果任務之間的差異性不大，那么這個時期去自行領任務，基本也不會有什么問題。但是如果任務之間差異比較大，那么PM不控制的話，會在磨合期出不少問題。配置無法優化不說，那些不愿意說話的人，領到了不好的任務，會覺得不公平，但是他們又不愿意表達出來，自然會在工作效率上打折扣了，而且也會影響團隊的相互信任。
所以，在磨合期，用組員自己領任務的方式去分配任務，PM一定要參與進去，并且做一些微調。這個微調，要有理有據，并且要信服于人。如果還是指派任務，PM的壓力會小很多，因為團隊初步成型，指派的任務，組員會比較容易的接受。在這個階段，PM可以盡量鼓勵大家獨立思考，群體決策，以減少自己在項目組中的“獨裁”地位，為進入第三個階段做努力。
這個階段，擔心的事情，莫過于“老鼠屎”了。中國俗語，一滴老鼠屎，壞了一鍋粥。西方管理學里，也有“壞蘋果”理論。是說，一個人品、性格、價值觀與團隊格格不入的人，這個時候對團隊建設的破壞性會很大。很多事情需要大家自覺去做的，而老鼠屎不去做，團隊又不能自發的處理，將給團隊的其他成員帶來極大的心理沖擊。
舉個例子。項目經理甲，在周一開會的時候說，我們需要改一下framework的界面接口，先由A把接口函數定義好，原有的接口函數留一周，下周一把原有接口刪除，這周內大家逐步的把舊接口的調用改成新接口。很明顯，如果下周一不把接口調用改成新的函數，那么會編譯不過。偏偏有一個哥們，一周的時間是不改，結果下周一，大家更新代碼后，編譯不過。然后這個哥們再趕緊花個半天去改動接口，然后折騰一下，半天沒了。10個人的項目組，5個人天，0.25個人月。
如果PM不對這個人做處理，那么剩下的組員，心理肯定是不平的，為什么他偷懶，造成了大家的這么多損失，竟然還不被處理。團隊的推卸責任、互相扯皮的事情，會慢慢的蔓延，等到不可收拾的時候，PM再來發火，已經晚了。
所以在磨合階段，要及時發現“老鼠屎”，并且立即予以處理。不要做老好人，老好人是對積極分子的一種不公平。如果“老鼠屎”多次處理仍然沒有改進，不如不要了。不要擔心項目組人少了，會完不成任務，因為多一個“老鼠屎”，對團隊的副作用會更大，得不償失。
3.項目融合期
一個優的項目配合。組員之間都相互了解，相互信任。每個人都愿意為項目組出謀劃策。每個人都知道自己在項目中的定位和責任，并且會及時“補位”。一旦某個地方出問題了，每個組員會自動的去分擔問題帶來的后果。這個階段，PM是不需要太多的干預任務的分解，整個團隊是有機的整體，回去自動消化任務。
這個時候完全可以交給組員自行分解任務。PM在這個項目組中的作用，是對外匯報，給客戶匯報，給領導匯報。在內部管理中，PM基本上是沒什么事情的，可以放心的去領幾個自己擅長的任務去做。
說起來好像很神往，我帶過一個項目組，到后是這個境界了。一個大的任務來了，我只要把任務說清楚，組員們自己去分析，然后開始列出分解后的任務，然后自動結對，領任務完成。一旦某個組員發現了當時沒有考慮到的問題，組員們自己會召集會議，并重新分攤任務。我在這個項目中，解決了幾個實際的問題，更多的時間去跟客戶溝通，向領導匯報，只是在極少的時候，去做一些內部管理。當然在一些里程碑上，我還是需要指導一下項目的方向，畢竟PM的經驗還是寶貴的財富。
