本文描述了截至2003年底項目管理的發展狀況，并預測了未來五年內項目管理的發展方向。本文由項目管理者聯盟(www.mypm.net)翻譯組編譯。
第一部分.組織內的項目管理
1-1 項目管理的特征
項目管理與功能型組織管理的區別
管理整個項目生命周期：
獲得項目收益：
1-2 項目、項目群和項目組合
它們的分類和管理需求
軟件/信息系統 /IS 項目:
定義項目分類和子分類
在分類和子分類中區分項目
多項目的項目群
英國的項目和項目群管理:
項目群管理的角色:
作為政府中介的大型項目管理:
項目組合
三種常見的項目組合類型：
1-3 項目管理過程中組織的能力及其成熟度
項目管理能力的評估和提高
項目管理成熟度模型
項目管理學院的OPM3模型：
英國的成熟度模型：
日本的P2M模型：
項目總監/CPO:
半個世紀以來，項目管理實踐得到了長足的發展，并且為所有行業、科研院所以及政府所應用。本文主要包括以下四個部分：
第一部分.組織內的項目管理
第二部分.項目管理的應用、實踐以及相關工具
第三部分.項目管理與人
第四部分.未來五年內項目管理的發展方向
本文從全球化的角度出發加以討論，每個部分會主要討論幾個課題。
第一部分.組織內的項目管理
本部分包括以下三個課題：
部分1-1 項目管理的特征：項目管理與功能型組織管理的區別
部分1-2 項目，項目群以及項目組合：其分類以及管理需求
部分1-3 項目管理過程中組織的能力及其成熟度：項目管理能力的評估和提高
1-1 項目管理的特征
項目管理與功能型組織管理的區別
項目存在于各種類型的企業中，是各不相同卻又非常復雜的過程。在此過程中，或創造出新產品、新設備，或提供新的服務、引發新的事件，給組織帶來重大的、期望的變化或者幫助組織從自然或者人為的災害中恢復過來。項目在時間和進度上都有起始點和終止點，且都要經過一系列生命周期階段。
項目管理理論之所以得到長足的發展，是因為工業時代較為傳統的、既定的管理理論和方法在管理典型的功能型組織（包括各種持續的、重復性的作業）時已經無法很好地實現計劃、控制和管理項目、項目群或者項目組合。由于項目由種類繁多的任務組成，需要具備各種專業技能，所以項目執行過程將穿越傳統的功能型組織的邊界（？）。所有項目都是臨時性行為，有嚴格的時間限制，所以不會為那些參加項目的人提供穩定的從屬組織。要面臨的挑戰在于：如何在正確的時間完成正確的項目，同時為那些對項目作出貢獻的專業人員提供穩定的、有助于發展項目所需要的技能的“家”。
項目管理不同于功能型組織管理的關鍵，在于其對各項目、項目群和項目組合分配綜合職能的特點（將在下文描述）：
· 總經理/主管
· 項目聯合管理領導小組（或者項目聯合管理委員會）
· 項目以及項目群贊助方（或者主管）
· 項目管理經理（或者項目總監/CPO）（項目管理辦公室/PMO）
· 項目/項目群經理
· 相關的功能（技術專家）經理以及功能型項目
這些職責在當前的項目管理文獻中有詳細的描述（范例請參考Archibald 2003， 第82-106頁及第201-225頁。）
· 在項目的整個生命周期里，應用綜合性、預測性的實踐、方法、系統和工具，產生并有效利用各種信息，以制訂計劃、安排進度、監控以及控制項目、項目群和項目組合的范圍、風險、進度、資源和費用。有時候需要重復進行此過程（如軟件或者研發項目），但是這些過程仍然有一個對于整個項目而言可預測的目標。
· 組建和領導項目（群）團隊，團隊需由接受過各種培訓的職能經理和專業人員組成，以創建、計劃、執行和管理項目以及項目群。
通常情況下，在一個復雜的組織內應用項目管理都會產生一個分配職責的項目/功能矩陣，這些矩陣可以是強矩陣，也可以是弱矩陣，隨項目（群）經理授予項目團隊成員的權力不同而異。
管理整個項目生命周期：
項目與企業在管理上的主要區別（有人說是的區別）在于項目有一個生命周期：開始，執行，然后結束。更確切地說，一個項目包括為數眾多的生命周期階段，簡單的定義是：概念產生，項目的定義、執行以及項目的結束。（生命周期模型將在下文詳細討論）。早年項目管理實踐注重計劃和控制項目的執行，現在重點已經轉移到概念產生階段，而項目組合管理（將在后面討論）將組織的戰略發展管理和項目管理聯系在一起。如今，對于一些項目管理者而言，項目的生命周期已經延伸，包含項目完成后從中獲得的預期結果。
獲得項目收益：
2003年，我們看到，項目管理理論的發展，即關注后完成目標的重要性以獲得項目的收益（？）。項目經常需要組織自身的改變以獲得項目的收益，因此項目管理通常包括成功完成項目所引起的組織變更。這個可以看作項目后階段，也許可以叫做“項目結果的集成”或“項目收益的實現”。如果項目是根據與外部客戶簽訂的合同進行的，那么項目的主要收益將是合同內財務利潤的實現，當然也包括項目執行過程中獲得的經驗以及與該客戶未來業務合作的可能性，或者用獲得的經驗與其他客戶進行業務合作。對于項目的客戶或購買者而言，必須將項目結果（如：新信息系統，新辦公樓，新廠房，新產品）與正在進行的業務結合起來。
1999年，Fern在其“ Time-to Profit Project Management” 一書中舉例說明了這種發展，強調新商業產品開發項目的管理目標不僅僅是發布一個新產品，更是要從該產品在市場的銷售中獲取利潤。“現在，幾乎所有首席執行官都想知道自己何時可以獲取收益、預期收益程度如何，而不是項目何時結束、費用多少。解答這些問題的進程和系統仍然處于發展階段，遠遠沒有達到成熟的地步。”（Harpham 2000， 第4頁）。有時候需要任命一個“業務變化經理”來負責項目收益的獲取。
1-2 項目、項目群和項目組合
它們的分類和管理需求
項目管理的共性是:不同項目的規模、形式、風險的高低和復雜程度各不相同，其產品和結果也差異巨大。基于眾多的原因，實際中應用的項目的分類方法對所有的組織都是有用的，但目前還沒有一個被普遍接受的項目分類系統。目前有兩種努力方向去發展并評測這些方法（見Archibald 和 Voropaev2003，Crawford et al 2002，和PMI的調研項目――發布在www.pmi.org/info/PP_ResearchCurrentProjects.asp上的“可能的項目分類系統”）。
