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圖表2. 項目組合管理和多項目（或項目群）管理的高級別區別 (資料來自: Dye and Pennypacker， 2000)。
注: 文中的“項目群”同義于“大型項目”。
三種常見的項目組合類型：
如圖二所示，一個項目組合包括支持特定的高水平戰略的項目群和項目。一般而言，一個公司只有一個綜合的整體項目組合，但是通常大型組織都會在一個戰略的基礎上定義多個項目組合以反映產品線、組織的地域或技術分支、行業以或市場。Combe和Githens (1999)標識了以下3種項目組合的常見類別：
· 創造價值型：戰略或企業項目。
· 運營型：這些項目將使組織更加有效地運行，并滿足一些基本的功能工作需求。.
· 保持一致型：這些項目屬于“必須做”的類型，以維持組織內規章制度的一致性。
其他人還定義了其他類型的項目組合以反映他們所處的特殊的組織和行業環境(OGC MSP 2002， Pellegrinelli 1997， Dye and Pennypacker 1999)。
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圖一. 戰略、項目、項目群以及項目組合的關系圖 (Archibald 2003， 第13頁).
項目組合管理過程：一個典型的項目組合管理過程包括以下12個步驟：
1. 定義所需要的項目組合。
2. 根據統一的標準在各項目組合項工作內定義項目類別
3. 在恰當的項目類別和項目群內標識所有當前和建議的項目并且加以分組。
4. 確定所有項目與組織的戰略目標相一致。
5. 對項目群和項目組合中的項目確定優先順序。
6. 制訂項目組合綜合進度表。
7. 建立一個關鍵資源數據庫并且加以維護。
8. 為項目組合中的項目群和項目分配可用資源。
9. 比較財務需求（主要是現金流）與可用性。
10. 決策如何響應資金以及其他關鍵資源的短缺，并審核批準撥款項目以及其優先級的清單。
11. 用組織的項目管理流程和每個項目類別下的支持系統/工具來規劃、授權和管理每個項目群和項目。該步驟包含傳統意義的“項目管理”的所有實踐。
12. 根據需要，在各項目組合中周期性地為所有項目群和項目重新確定優先級、重新分配資源和重新安排進度 (Archibald 2003， 第12-14頁及第 175-177頁)。
在那些項目管理能力比較成熟的組織中，由“項目組合?領導小組（或項目組合管理委員會）”負責管理全過程，并負責做出使項目過程有效的決策(Archibald 2003第87頁， 第177-179頁)。
1-3項目管理過程中組織的能力及其成熟度
項目管理能力的評估和提高
