但我的花招也不是次次都能得手。
比如說部門博客“露點”,類似于XX公司UED研究博客這樣。部門初建時我弄了一個,希望大家寫,我帶頭,結果沒人響應,作者全是我。這事兒靠講道理沒用,我強制每個組每個月至少要發一篇日志,行,那寫吧,敷衍得很。后搞得大家都很沒趣。結論是我不要以己推人,認為自己愛寫則同行都愛寫,尤其在工作繁忙之余,沒幾個人像我這樣熱衷于研究總結聒噪。甚至連我寫的日志他們也不愛看,我在自己部門里的讀者是很少的,現在也一樣,出口型創作。
又比如說部門月會,我為了提高策劃經理的會議發言技巧,要求他們在月會上輪流介紹上個月的產品進展——每人只給5分鐘時間,精確計時。講之前所有人領張表格,匿名給策劃經理打分,臺風評分內容評分,后交給我匯總后通報分數結果。這個分數沒有任何作用,是策劃經理自評“發言水平”的參考坐標,民主評分的結果也比較客觀。但令我失望的是,4位策劃組長,幾乎沒有一人會為了拿一次高分而作半小時的準備,抱著無所謂的態度,甚至難得見到誰為此準備一回PPT。我的演說家養成計劃宣布失敗。
3、協作
困境
產品部自我組建開始處在一個很尷尬的位置,之前沒這個部門,產品相關業務一片蠻荒。等到部門成立,同時服務9個頻道,又面對高標準嚴要求的提單,打算一步與國際形勢接軌。問題是開發資源我的綜合評估,僅為全部提單與時間目標所需的1/2。頻道也不管這個,只找產品部的麻煩——你接的產品項目單子你要負責到底。媽的我又管不到技術部……
結果產品部被卡在頻道與技術部之間,里外不是人。具體情況很復雜,也沒必要細說。這個時候我卻起不到很好的外交作用,自負嘛,做不到低聲下氣地一個個內容總監找過去,請求人家體諒。我不出頭說軟話,頻道更不給面子,只看客觀結果不考慮客觀困難,哪怕明知道這個困難主要在技術資源上,也單單找產品部的晦氣。
專員
在產品部成立的前兩個季度,因為上述的困境,我被搞得很慘,部門支持度很低,快扛不住了,怎么辦?出頭說軟話去?不可能!我只好跟團隊推心置腹,要和頻道對口人員多溝通,多解釋,爭取他們的體諒。這個道理策劃經理當然也明白,可他們比我的情商還要低,還不樂意跟頻道解釋因由。不僅不解釋,有2個組連策劃過程中的溝通都很不夠,悶頭苦干,把頻道晾到一邊去,好像在搞暗箱操作。
這時,連我都忍不下去了。按說對別人的提單有歸屬感是好事,但你也不能甩開頻道自己弄啊。產品做出來終歸是別人用,不是你用啊。我知道你們內向,要面子,溝通嫌麻煩顧慮多,但獨斷獨行的結果是吃力不討好。或者你單方面以為已經溝通到了,但有沒有效果,有多大效果都不去管。反復跟他們講“密切交流,理解萬歲”的大道理沒用,訓斥甚至懲罰、評C都沒用。我沒轍了,難道只能撤換策劃經理嗎?
未必。人力調度的精髓在于“搭配”這兩個字。我之前不是安排了用研人員在每個策劃組嗎?招聘他們的標準之一是擅長溝通。隨后我給每個用研人員增加了一項任務,負責本組的“頻道關系協調”,搞搞公關,并讓溝通積極主動的他們作為的頻道接口,恐嚇說,頻道認可度在個人考核中起碼要占到1/3的比重。
這項安排把內向、驕傲、沉默的策劃經理解放了出來,把謙遜親切的用研人員推到頻道面前,讓合適的人去做合適的事,對頻道關系有很大改善,但還不夠徹底,我又使了一個大招……要求執行產品周報制度。
周報
什么叫產品周報呢?是每個組的用研人員,在周五下班前,把項目本周情況發一封郵件給頻道的相關人員。策劃進展開發進展都寫在一起。看起來很簡單吧,我卻是第一個以及這樣做的公共部門。
我一直有個觀點,人人都是客戶,對產品部來說頻道也是客戶,所以必須從分析客戶需求做起。并不是每個頻道客戶都蠻不講理,大部分時候他們要求的是知情權,了解提單進展情況。這很合理嘛,如果我們能非常透明地保持與頻道的實時溝通,讓他們了解每一個環節的成績與障礙,相信頻道也能更理解產品部的努力與資源困境。
話雖如此說,如果頻道很少主動過問,策劃經理做不到及時交流,而用研人員的溝通又不夠全面系統,怎么辦?人治不如法治,我拿手的事情是定制度,定規范。隨后我和用研人員一起定了個產品周報的模板,用統一格式寫清楚針對貴頻道的產品提單,本周做了什么事情,到達什么階段,遇到什么問題,下周工作計劃,簡簡單單的一封郵件,周五下班前發給每個頻道并抄送我。這樣他們知情了,不會覺得自己面對的是個黑箱子。從周報中發現哪里不對頭,也能及早與我們商量解決。