不僅僅如此，因為接收產品周報的頻道人員通常級別不高，我還要為整個產品部做一點公關。于是每個月的后，我會對所有主編以上人員群發一份簡潔的產品部月報，把全部項目進展列一份清單，免得大家說不知道你們產品部在干什么。廢話，開發人員少項目周期長，一季度下來發不了幾個版本，哪里像你們天天都在發稿子做專題。
類似的一系列措施執行下來，效果非常明顯。一半頻道對產品部的評價提高到了80分以上，09年一季度在公共部門里高分率第一。但還有一半頻道，單子丟給你不管了，既不看周報也不作日常交流，單方面的要求達不到發飆。那我真沒轍了……我脾氣也不好，上去吵。善哉，剛烈有罪。
4、總結
稀里嘩啦寫了這么多，可以看出來一件事情，是我很愛搞制度。這在網站部是出了名的，卻是個壞名聲。大佬有個說法是制度越少越好，多了沒效果，或者說約束多了互相沖抵、稀釋。我覺得這是錯的。下屬是否重視制度，在于是否有配套的監控獎懲，這個制度是否能刺激到他。但制度越多，監控獎懲的管理成本越高，把管理變成一樁體力活。所以大佬很不贊同。
如果管起來這么辛苦，我為什么還要搞許多制度出來呢？
因為很多道理靠喊口號提高覺悟是沒有用的，靠抽查和罵人也沒用。上面寫得很清楚，比如沒有用研人員和配套的提單要求，我怎么督促策劃組堅持做用戶研究呢？沒有每月計劃監控與雷儀式，我怎么督促大家提高進度意識呢？沒有曝料會，我怎么督促大家保持產品研究呢？沒有產品周報，我怎么督促大家與頻道積極溝通呢？
“督促”這兩個字如果不想變成空話，屁話，必須拿出有規律的監控獎懲在后面撐著，好再加上“儀式化”的效果放大器，那是制度。
這時有人可能要質疑我，你招聘更合適的人不行了嗎，你的團隊進度意識不夠強，研究熱情不夠高，溝通意愿不夠主動，這明明是人的問題啊。
是的，是人的問題。但在廣州這個地方，針對產品人才，在提高招聘效果和加強制度監督之間，后者對我更實用一些。更重要的是，制度執行的目的不是做拿摩溫，而是用制度來引導團隊，培養好的習慣和氛圍。制度執行到某個時間段，大家都接受它了，變成一種習以為常的做事方式，這時再放松監控，管理成本也下去了。制度本身不會地久天長存在，而是與時俱進。我追求的也不是招聘“完人”，而是團隊的共同進步。
舉例來講，我09年調動到杭州，整個工作環境變得厲害，以前的很多制度都不適用了，必須放棄掉哪怕是成功的經驗，然后根據新的環境去設計新的制度。
另一個關鍵點是，設計制度與設計產品沒兩樣，用戶是你的下屬。設計前要做用戶調研，實施后也要做效果分析，靈活調整這些制度——改進它或者放棄它，別死扛著放不下去面子。如果用戶體驗很差，執行效果很差，算你“令出如山”也頂屁用。如果制度的改良能提高體驗和效果，別人未必在乎你“朝令夕改”。當然改版不能太頻繁，有個節奏上的度。
那么，我辛辛苦苦搞了這么多制度，終的效果怎么樣？部門氛圍倒是積極上進，團隊凝聚力很強，然則5個季度里產品部拿了4個C，不是倒數第一是倒數第二。氣得有次我在機場對大佬怒吼：“2C辭退，你為什么還不開除我！”
既然我這么冒火，說明對考核結果不服（過幾天再發一篇分析考核制度建設性的日志）。但這個事情沒法談，你是考核的loser啊，你說什么都會被認為是自我辯解，“狡辯”嘛，“找理由”嘛。算球，我在月會時幾次對部門大聲講，我不服考核，但必須服從管理。我仍然以A部門的榮譽感與大家并肩奮斗。我們并不為了考核而工作，而是為了自己的產品追求努力工作。
唉，現在已經沒有這個產品部的獨立編制了，部門重組了，人全散了，我那5個季度的團隊建設心血蕩然無存。不過，管理經驗都能帶走，我也完成了從媒體內容到產品設計的轉型。嚴格說起來，還是應該感謝網站部給我這個轉型的機會。我對自己管內容中心那5個季度的評分是65，對管產品業務那5個季度的評分是75，一步步成長起來是件美好的事情，至少比怨天尤人，自以為懷才不遇更好。
向各奔前程的兄弟們凌空致意。
