成功項目和失敗項目的大不同在于管理，而項目管理很重要的工作是對各種問題的解決。本文所介紹的這個項目，對于客戶，是新開展的業務；對于集成商，大部分技術是未曾使用過的。通常說來，這樣的項目存在極大的風險，那么，請看看其中的問題是如何被解決的……
一次，B計算機公司（以下簡稱B公司）了解到A企業要建設一個客戶服務中心，向客戶提供有關本企業產品的咨詢、查詢、委托、投訴等服務，并希望能夠盡可能采用各種計算機和通信技術，為客戶提供快速、準確和渠道多樣（包括電話、傳真、WEB、郵件等）的服務。
當時，客戶服務中心技術的發展在國內屬于萌芽狀態。A企業的原有業務運作只有一小部分采用計算機處理，而且原來并不存在客戶服務中心這樣的機構。B公司擅長的領域是典型的基于UNIX與TCP/IP的交易處理系統，對于建立客戶服務中心所需要的CTI知識知之甚少，WEB開發也從來沒有嘗試過。對B公司而言，這是個新領域，在機會存在的同時，項目的風險也非常大。
這個項目的執行過程中碰到了許多問題。那么到底有哪些問題？又是怎么樣解決的呢？案例中遇到的主要問題分成三類：客戶需求變化、資源需求、成員沖突。
客戶需求變化
客戶需求變化的實際情況主要有這樣幾類：
◆界面樣式：這是在大部分項目中比較常見的變化。客戶的技術人員或操作人員站在自己的角度，提出對界面的布局、顏色、字體等的不同看法。開發人員為了搞好和他們的關系，一開始都有求必應，但幾天下來發現不對了，經常出現因為不同人的喜好不同，進行多次修改，甚至是來回修改。再比如輸入輸出形式：增加某種輸入或輸出方式；比如對A企業用戶的來函咨詢或投訴，要求采用掃描儀轉換成圖形形式存入系統。
◆數據結構：數據結構的變化有幾種，一種是長度的變化，一種是增加內容，還有一種是減少內容。它對應用軟件的影響要看變化內容與其它數據的相關程度。
◆功能增加：增加對某些事件的響應，如增加對某種產品的查詢。
項目成員把變化根據系統開發的需要從業務的角度進行分類：功能類，即能否執行某項業務功能；性能類，即某項業務功能的處理速度；界面接口類，即某項業務功能的表現形式，既包括界面，也包括輸入輸出手段。
對于不同的改變，對應的策略是：功能類的變化是第一優先響應，其后依次是性能類、界面接口類。
對照合同規定，發現有些變化是合同規定范圍內的，在需求分析和設計階段因疏忽造成的遺漏或者錯誤；有些變化是合同之外的，而這些變化又可以分成兩種，一種會影響系統開通，另一種可以在系統開通之后再開發。針對這些分析，采用的策略是：合同范圍之內的要求堅決修改；合同范圍之外的、但影響系統開通的，也進行修改，但要知會客戶；合同范圍之外的可延后開發，要和客戶商量并達成一致，在系統開通之后再進行。
同時，項目成員也對客戶提出的需求變化的形式和來源進行分析，發現從形式看，有相當一部分屬于“拍腦袋”的產品，而很少經過客戶的內部討論以及雙方的詳細討論，尤其在界面樣式方面；而從來源看，發現其中一部分需求是因為技術人員不了解業務，或者操作人員不理解管理人員的想法而導致的。鑒于此，項目組首先補足各種分析設計文檔，包括界面方面。一方面是和客戶高層溝通，需求變化提出的形式達成一致，即請客戶將變化以書面形式提交，這樣使得客戶在提交變化請求之前也會進行慎重的思考；另一方面在內部對開發人員提出明確要求，不可私自答應客戶人員的需求變化要求。
通過實施這些有針對性的措施后，客戶方提出的需求變化變得慎重了，結果需求變更數量少了很多，而且也規范許多。以后的系統開發工作也比以前順利了。
資源需求
俗話說：兵馬未動，糧草先行。在項目中，人屬于“兵馬”范疇，其它的資源屬于“糧草”范疇。資源可以分成兩種，一種是內部資源，一種是外部資源，處理這兩種資源的方法有所區別。
內部資源主要包括開發場所、辦公設備、開發設備等。這些資源主要依賴兩個部門，一個是行政部門，一個是商務部門。工作方法是首先通過公司領導，使這兩個部門知道近期有項目需要他們的配合；其次做好溝通，對他們的工作表示尊重，同時也了解他們的工作方式，即一般需要多長時間完成某種任務；接著是要明確項目的需要，資源應該在什么時間到位；然后以書面的形式，把項目需要清楚準確地傳送給這兩個部門。
外部資源主要是項目中需要的特定設備。有的直接采購，有的需要預先借用，這些都需要向供貨商或者廠商描述項目情況、項目潛力、公司實力，說明雙方的共同利益和長期合作前景，一方面建立良好的合作關系，一方面盡可能獲得好價格。但麻煩的問題在于設備的安裝調試，尤其是在安裝調試之后突然發生的故障，這種問題的解決要以合同為基準，然后一起協商共同尋找解決辦法，制定實施計劃，而不是把問題直接甩給對方。
但是也碰到過其它問題。比如原定資源因為種種原因不能到位，這時要尋找變通的辦法，比如說采用同種數據庫，但操作系統平臺更換；比如說在功能不變的情況下，先采用性能較差的設備頂替，如網絡交換設備。
成員沖突
有部電影有這樣的對白：“有人的地方有江湖”，換在項目中變成“有人的地方有沖突”。沖突是非常正常的，重要的是面對沖突的態度和辦法。
解決這類沖突有兩個很重要的原則：一是不能全部采用正式、生硬的方式去解決，應該多尋求一些非正式渠道來溝通；二是要理解和尊重，在項目中倡導互相的理解尊重，“求異存同”。“求異”有兩方面含義：一是尊重個人工作風格，這樣會使項目色彩更豐富；一是項目工作中，每個成員的職責都是不同的。類似的，“存同”也有兩方面含義：發掘共同的愛好和話題，縮短彼此距離；對于工作中的共享部分，一定要有嚴格的相同標準。根據不同問題采用不同方式加以解決。
在這個項目中，成員沖突有這樣幾種：
角色沖突：組員不服組長的權威，組長對組員工作不滿意。針對角色之間：了解為什么組員對組長不服——認為組長有很多方面不如自己；為什么組長對組員工作不滿意——因為有些工作不能完成。在了解這些原因后，以非正式方式使成員明白：一個團隊是由具有各種特長的成員組成的，“尺有所短，寸有所長”，領導角色的人并不是在所有方面都比成員們強，他的目標是對資源、時間的安排以保證任務的完成；向組長說明：作為應該想辦法幫助成員解決問題，而不是簡單指責。同時項目經理在正式的場合做了兩件事：一件是盡可能幫助組長樹立權威；一件是在項目工作以及團隊活動中盡可能讓所有成員體驗其它角色，明白各自的區別和難處。
生活習慣：由于是在外地開發，成員們需要共同住宿，一些生活習慣在成員之間引起沖突，比如睡眠時間和個人愛好的不同等。生活習慣純屬個人空間范疇，應該在項目成員之間強調互相尊重；其次是把睡眠時間相近的成員調整在一起，避免互相干擾作息；把個人愛好相同的調整在一起，使得他們在工作之余有共同的話題，也是一種放松。
還有如編程規范、工作習慣等問題，項目組盡量都以類似的思路解決。
項目管理的過程，其實也是解決各種各樣問題的過程。總的說來，解決問題的基本步驟是：明確問題、分析問題、分析解決辦法、執行解決辦法。把握住解決問題的辦法，問題可迎刃而解了。
成功的管理使得項目取得了良好成果。B公司在項目中采用多種從未使用過的技術和產品：Browser / Web Server / Database Server結構、CTI技術、排隊機，并獨立開發語音傳真服務器，后按時完成項目。該項目的完成為后續合作奠定基礎，很快在第二年簽署二期合同。
后，無論是客戶還是公司，都對項目的結果表示滿意；項目成員也對能參與這個項目表示高興。
