學習能力
技術學習
項目經理需要的一個基本的能力便是對他們的基本技術技能進行深度和廣度的拓展。目前的技術知識更新換代過于頻繁，但技術本身的內涵確實恒久不變的。如Oracle從9i到11g，其Concept變更的并不多，其基于關系的數據庫特性在短期內還是無法改變的；如java和.net之爭，其核心仍是面向對象的；如各技術框架之選型，無非是實現展現層、業務邏輯層、控制層、數據持久層的分離；適當的擴展自己的技術能力也是與時俱進的一種體現。
業務學習
相比技術而言，業務是更難學習的，尤其是財務、ERP、金融證券業務等，與IT背景相距深遠，但是又不能不學，作為項目經理需要與甲方業務方進行溝通，缺乏相關知識背景，會造成溝通上的鴻溝，甚至無法理解對方的意圖。當然并不是說項目經理一定要成為業務專家，事實上也是不太可能的。
文檔能力
項目經理一定要會寫，這是由項目經理的工作性質所決定的，從解決方案、系統架構、需求文檔、驗收文檔的編寫，到設計文檔、測試文檔的規格要求，無不打上項目管理人員的烙��；撰寫文檔是組織自己思路進行深層思考的過程，如果文檔無法表達明白的話，相信自己的思考也一定不成熟；撰寫文檔也是溝通的需要，會議紀要、需求文檔如果寫的不清不楚的話，雙方如果進行確認？想清楚才能寫明白這是很簡單的一個道理。
總結
項目經理的能力依據項目的規模和公司的成熟度有不同的要求，不能一概而論；舉例而言，在本系統中假設時間為100的話，各項過程所占的比例分別如下：
三、XXX管理平臺系統項目組織結構
如果你處在一個專業的IT公司，你未必會意識到項目組織結構對IT項目管理的影響，因為在大多數的專業IT公司中，基本上都是項目型組織或者強矩陣型組織結構，在這樣的組織結構中，項目經理對項目全面負責，對客戶高度負責，項目團隊工作精力集中，協作強，溝通效率高，你會感覺到項目經理的權威和職能至少還是有保障的。
假如不幸你處于職能型組織或者弱矩陣型組織中，有時候你會感覺無所適從，人力資源的獲取、管理、考核都無法正常開展，你會發現自己置身于一個弱勢地位，團隊建設有時會變得癱瘓，嚴重一點會影響團隊合作甚至拖垮項目的總體進度。
如果你要尋求合適的資源，首先需要向了解各個部門內部合適的人選，然后征求個人的選擇和看法；其次與其直接匯報經理進行溝通，看該資源是否能全身投入；再次協調不成需要向上級領導進行匯報；需要經過層層溝通。
其次關于考核和沖突管理，關于考核，在弱矩陣型組織和職能組織中團隊成員的考核是由匯報經理決定的，這也決定了項目經理作為管理者的弱勢地位，無法實施項目經理正常的權限，“要敢管”完全成了一句空話，更有甚者會出現團隊成員未經允許擅自離隊的情況；團隊有合作也有矛盾，不同的團體之間也會有矛盾產生，通常管理者會站在自己成員的角度進行所謂的護短行為，如前面所述，嚴重的影響了項目經理的積極性和整個團隊的和諧和建設。
解決辦法：如果無法改變IT部門的組織現狀，則至少保證現場項目經理的權威，現場的團隊管理應由項目經理全權負責，其次考核應該由項目經理和匯報經理雙方共同決定，再次建立一個仲裁組織，對項目中遇到的沖突進行決策。
