“不做計劃的人注定要失敗。” ——匿名
“把計劃做好，勝過明天把計劃做完美。” ——匿名
“你的計劃沒做好，不會讓我的工作變糟糕。” ——匿名
“當機會遇上計劃，會變成好運氣。” ——發明家 托馬斯·愛迪生
“計劃只有馬上變成努力工作，才能算是好想法。” ——管理學大師 彼得·德魯克
“正確的準備，產生出眾的表現。” ——橄欖球四分衛 Charlie Batch
“你永遠無法根據過去規劃未來。” ——愛爾蘭政治家 埃德蒙·博克
“響應變化重于遵循計劃”，這是敏捷的核心價值觀之一，可是它有時會被人錯誤詮釋為敏捷項目中不需要規劃。然而，真實情況根本并非如此。在適應性敏捷項目中，規劃的次數要遠多于在預先規定好計劃的（predictive）【原注1】項目中做規劃的次數，因為我們要將必然會出現的諸多變化納入到考慮之中。適應性項目的特點是不確定性，主要存在于以下領域：
需求：所有的項目都需要清晰的目標和方向，然而，要達到這些目標需要實現很多具體需求細節，這些細節在一開始很難完全理解透徹，而且很容易在項目的生命周期中改變。
對問題域的理解：要知道我們的理解不可能完全正確，而且隨著我們深入了解問題域的現實，我們對于解決方案初的想法很可能會改變。
交付率：適應性項目其本質是創造性工作，而且團隊試圖在解決方案沒有完全想清楚之前開始解決問題，解決方案的產生需要發明和創意。人和人之間的差異導致彼此無法完全替換，而且各人的工作效率也不完全一樣。
適應性項目需要對應的適應性的方法，這樣一來，在項目的生命周期中，我們對于項目的理解不斷加深，產品也會逐步演變。敏捷項目中采取迭代和增量式的工作方法，能提供必要的反饋機制【原注2】，以此交付適應性項目。
盡管敏捷項目的本質是適應性，管理層還是希望了解“項目成本如何？需要多少時間？”這樣的要求合理而現實。要向項目中分配組織資源，要完成哪些工作也需要相關決策。這意味著我們要在某些層面上提供反饋，以回答項目開始時的一些問題，并定期提供相關信息，確保我們可以利用組織的投資交付好的價值。
要達到這個目標，我們需要在多個層面規劃。
以下是規劃會發生的兩個寬泛層面：
高層面的規劃，往往在團隊之外進行，而且與應該資助哪些行動方案相關——“做正確的工作”。
一旦某個項目通過了“我們應該做這個項目嗎？”這個問題，我們需要將重點放在“把工作做正確”之上。此時，需要在5個層面上做項目規劃。
做正確的工作
這里的流程主要是要選擇出投資哪些項目，可以看下面的幻燈片：
創新和問題
所有組織都需要一種鼓勵機制，鼓勵大家產生各種好主意、發現問題。在開始的主意和問題辨識階段，應該盡量不做過濾，組織的所有成員都可以指出某個未處于佳效率的工作環節，識別組織需要解決的問題（比如市場中的某些變化或是新頒布了某條組織必須遵守的法律），或是提出某種能夠完成的全新事物。
當很多主意提出之后，需要有一種粗略的過濾機制——想想這個想法是否值得深入考慮。很多時候，可以對這些主意進行成本－收益分析和可行性評估。有些主意會自動通過第一次過濾（比如：為了符合某條法規的變化，某個項目必須要完成），有些很快被拋棄了（成本不允許，或是與組織的戰略目標完全不符），有些還需要深入研討。
得到自動通過和值得深入研討的主意將會進入“項目組合規劃”流程。
項目組合規劃
“項目組合規劃”是監管層面的活動，其目的是要選出組織應該投入資源完成的項目組和項目。毫無疑問，希望完成的項目要多于能夠投入的項目，項目組合管理流程是要選出可以投入資源的項目。
判斷要完成哪些工作，應該依據組織的使命和目標：只有交付物符合組織高戰略層面要求的項目和工作，才能得到投資。項目組合規劃是基于風險－回報的活動，組織的風險管理策略有助于選擇投資哪些項目。
“項目組合規劃”應該在公司的職能層面的組織架構之上進行，以確保端到端的影響，并且選擇出來的工作的價值也得到分析。在這個組織架構層面之上，項目將會影響多個職能領域，還要避免發生“爭地盤”的情況，這一點很重要。這個層面上，任何重大的工作還會要求組織中多個職能領域提供資源（比如：全新客戶自服務系統的上線不僅僅是IT項目，是會有IT方面的工作，不過市場部要宣傳提倡大家使用自服務系統網站，服務部門要給知識引擎提供內容，等等）。
