各個組織的“項目組合規劃”流程各自不同，但是都應該遵循理解透徹的流程，還要為下列步驟提供指導方針【原注3】：
構建所有項目的項目組合
定量和定性評估項目
判斷現在投資哪些項目
為項目組合排序
維護項目的backlog，并基于新項目需求和已完成的工作主動管理backlog
當工作需要跨越組織的多個職能領域進行時，可將其拆分為相關但是獨立的、合理的工作活動流，并將這一系列項目作為項目組管理。
項目組管理
要對項目組做更多協調工作，以保證互相關聯的工作流程得以同步。當軟件完成時，廣告營銷活動要準備好對外發布；在廣告營銷活動啟動前，呼叫中心的人員要雇傭到位，而且完成培訓；在廣告營銷活動啟動前，軟件要部署在生產環境服務器上。諸如此類工作要保證完成。
項目組經理是專有職位，此人對于所有的相關工作項目有戰略視角，以確保整體的項目組得以順利交付。項目組經理為不同項目團隊提供統一的愿景，這些團隊會完成不同的工作項目。
項目組經理是所有項目團隊終的客戶，并設置整體的優先級和里程碑。
項目組管理是適應性流程，其中各個項目要響應組織不斷變化的現實，以及其他項目團隊的產出和交付物。
應該制定出整體的項目組規劃，當事情發生變化時，還要調整該規劃。項目組規劃的關鍵要素包括（【譯注3】）：
產品整體大致需求，要交付的目標和關鍵特性
項目組承諾完成的組織目標
項目組各方面的成本－收益分析
市場投入和方法
銷售方法
整個產品生命周期預期可能帶來的收入
要交付所有工作的預估成本
服務、支持和維護成本
內部和外部人員培訓
項目組的關鍵里程碑和大致日程，包括進行中的發布周期
不同項目和時間段涉及的人員檔案
整個項目組的整體風險登記冊
項目組管理需要為各個子項目提供方向。理想情況下，“產品愿景”要提供這方面信息，而且所有團隊都要對其完全理解，并做出承諾。
把工作做正確
這是說：要確保團隊要交付的產品符合產品愿景。是在這個過程中，適應性敏捷團隊基于迭代和增量的方式來交付業務價值。
下圖展示了規劃活動如何在越來越詳細的層面上進行。
產品愿景
在產品愿景中，我們從監管和組織級戰略決策層面轉向戰術上的產品交付層面，并改變組織中人們的工作方式。
產品愿景是至關重要的工具，向團隊傳達為什么要工作，他們的工作方向，以及他們的工作要服從的關鍵約束條件。
產品愿景常常以項目章程文檔的方式傳遞。
理想狀況下，項目章程準備活動應該由整個團隊以協作式工作組的方式完成。項目出資人和產品負責人應該出席該工作組，他們負責闡述清楚：為什么項目對組織非常重要，以及衡量產品是否成功交付的關鍵標準。
Sanjiv Augustine提出項目愿景要回答的關鍵問題：“我們希望該項目為組織達成什么目標？”【原注4】
這個問題的答案會指導團隊在項目中的所有工作，也能告訴團隊何時停止工作。產品愿景中要傳達出項目整體層面上“完成”的定義。
典型的項目章程包括：
問題、機會描述和理由——為什么這個項目對組織很重要？
該項目為組織交付哪些價值？
該項目如何與組織的戰略目標達成一致？
解決方案綜述——我們要交付什么？
待構建產品的關鍵特性
驅動該產品的假設
項目必須服從的技術或其他約束條件
范圍——哪些是團隊的工作職責？哪些不是？
項目交付應依據的關鍵時間線
預算和成本－收益分析
依賴項目和相關項目，以及與這些項目協調的關鍵里程碑——尤其是當前項目是某個大項目組的構成部分之一時，這一點非常重要
當前項目相關風險，包括如何正確消除這些風險
有不少簡單的工具可以在愿景工作組中使用，幫助參與者明確闡述和表達產品愿景。接下來列出一些，以資參考。
