過去這一段時間，企業都在探討如何才能夠把外包項目做好，大家都知道，外包項目的風險相當大，尤其是系統集成，大型系統建設，軟件開發等外包項目，失敗的比例相當高。
發包方往往把責任推到服務商身上，認為他們不知道業主的實際需要;同樣，服務商也把責任推到業主身上，認為業主本身對需求不明確，在開發過程中常常隨意修改范圍，增加功能，沒有把實際需求明確地告訴服務商，導致項目延誤，或者中途放棄。
如果處理得不好，外包的甲乙雙方像在體操場上拔河的對手一樣，大家拼命爭取自己的利益，到后總有一方認輸，或者到雙方都精疲力竭為止
災難性的概念
如何才能夠做到雙贏呢?一些大型的企業選定一兩家固定的外包服務提供商，認為大家互相配合，項目外包可以達到預期的成果。這是一個錯誤的觀念，這種觀念往往給企業帶來更大的災難。
1994年，當筆者在德國負責歐洲的專業服務期間，法蘭克福一家期貨交易所的交易系統外包給一家國際知名的外包服務公司負責。該服務公司在德國占有60%的外包市場，負責全面提供交易所內所需的應用系統、網絡架構的建設和維護。
交易所的IT部門內70多人除了數名是交易所的管理人員外，余下的都是該服務公司的技術人員。交易所認為這家服務公司是一家的專業外包公司，讓他們負責應該沒有任何問題。
當時筆者曾經勸告該交易所的副總裁應該考慮把風險分散，更應該建立自身的核心能力(包括管理、設計、質量、測試等方面的能力)，同時把應用系統、網絡架構的建設工作和維護工作分散。
而該交易所認為這樣會增加他們的管理需求，同時他們已經和這家服務公司合作了數年，雖然有不如意的地方，但總體來說還是可以接受。
沒想到數月后這家外包公司被美國一家公司收購，為了節省成本，交易所內的技術人員被一些沒有經驗的技術人員所替代。由于這些人員對系統的認識不足，同時為了保障系統正常運作，大部分的技術人員被分配做系統維護，系統建設工作只能往后順延，直接影響到交易所的業務開發。
后來，筆者才知道該交易所跟這家外包服務公司的外包合同是每年制定，服務內容按交易所每年的開發和維護計劃確定提供技術服務的人數，按交易所定下的優先權對項目進行開發和執行系統維護的工作。實際的工作分派和項目的實現計劃，全部交由外包服務公司按交易所的指示制定。
當外包服務公司利用缺乏經驗的技術人員替代有經驗的人員時，交易所除了接受這個事實外，沒有辦法有效地管理和監控該外包服務公司的工作安排和技術能力。交易所只有要求外包服務公司提供足夠的技術人員，同時追加預算來應付人員的短缺。
后，交易所還是采納了筆者的建議，遞增管理人員，把開發和維護的風險分散。耗費了差不多一年的時間才再次把IT部門的運作重新納入正軌。
這個案例讓我們認識到，外包項目不單單是把部分工作交托別人執行，也間接把企業的利益委托給了他人。任何外包項目的失敗總會影響企業本身的運作，包括財務上的損失。
縱使能夠采取法律行動爭取到賠償，但不能補償因未能如期應用有關系統而錯失市場優勢所帶來的影響和損失。
發包甲方的外包項目管理知識體系應用圖
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發包，承包與分包的關系
要能夠把外包項目管理好，我們必須理解在外包項目過程中甲乙雙方(可能包括第三方)存在的利益沖突。
在總承包的模式下，發包甲方把項目發給承包乙方。而承包乙方也希望能夠降低交付成本，會把部分項目內容分包給第三方，這時候承包乙方變成分包甲方，而第三方也變成分包乙方。
發包甲方需要管理承包乙方，同時需要承包乙方變成分包甲方代為管理分包乙方。要是這時候各方的關系已經把你弄得頭暈腦漲，那么可以想象在執行中的復雜性了。
過去國外的發包方采用所謂“單一聯絡”(Single point of Contact)的發包模式，讓總承包商負責項目的全部交付，發包方選擇總承包商的時候一定選擇那些有經驗的大型集成商負責項目總承包。
成熟的項目管理模式讓國外企業可以采用這個模式，但失敗的比例還是相當高。主要的原因是因為各有關方面的項目經理不懂如何按本身所代表的角色來改變管理的“技巧”，不明白作為承包乙方的代表與作為分包甲方的代表在管理上的差異和利益的沖突。
雖然國內科技企業大力推動項目管理，但對項目管理的實際價值還沒有一個明確的概念，在應用上還沒有成熟，對內部項目的管理還在摸索的階段，同時項目管理從業人員的能力還沒有成熟。
國內各企業爭取國際認證是希望能夠學習外國的體系和方法，但沒有考慮如何根據企業本身的文化和管理人員的能力來調整學習的過程。在這種環境下發包甲方又如何能夠信賴承包乙方的工作，分包甲方又如何管理一個或多個“分包乙方”的第三方呢?
外包本身的利益沖突
發包甲方把部分工作外包，目標是希望能夠以低的代價，爭取大的效益。也是說，發包甲方希望能夠付出少的費用，以期在短的時間內得到全面的系統功能、優的質量。
從承包乙方的立場來說，承包一個項目的主要目的是利潤，承包乙方希望在項目中取得高的利潤和投資回報，提供少的功能和足夠的質量，在合理的時間內完成交付。
為了達到高的利潤和投資回報，或者因為本身技術及人員的限制，承包乙方也可能把部分的工作外包，這樣承包乙方變成分包甲方，它下面的分包方便是分包項目的乙方。
