外包管理從合同談判開始
外包項目的復(fù)雜性在項目管理知識體系中不單是采購管理模塊的應(yīng)用。基建及制造項目的采購管理主要是合同管理，但外包項目的管理是在采購管理范圍內(nèi)再包含項目管理知識體系中九大模塊的應(yīng)用。
從發(fā)包甲方的外包項目管理知識體系應(yīng)用圖中可以看到，發(fā)包甲方除了項目本身所需的項目管理工作范圍外，在采購管理過程中也需要承包乙方執(zhí)行項目管理知識體系的全面應(yīng)用。
如果承包乙方未能執(zhí)行承包項目的管理工作，發(fā)包甲方的管理無論多有效，項目還是受到承包乙方管理能力的影響，讓項目受到延誤或以失敗告終。
雙方的管理方法必須同步，建立一個雙方確認(rèn)的項目計劃，執(zhí)行一致的范圍變動管理及進(jìn)度管理流程，使用雙方認(rèn)可的溝通計劃及爭議提升方法，達(dá)成雙方接受的質(zhì)量指標(biāo)和衡量方法等，讓雙方能夠在外包項目的過程中以共同的管理語言進(jìn)行溝通。
同時，在有需要的時候，發(fā)包甲方必須能夠參與及接收承包乙方的實際管理過程，以保證發(fā)包甲方本身的利益，但這也同樣構(gòu)成了另一個管理職權(quán)上的沖突。所以外包項目的管理必須從合同談判開始。
利益沖突與五大變數(shù)
基于國內(nèi)大部份項目是以定額服務(wù)合同簽訂，在雙方開始進(jìn)入合同談判階段的時候，發(fā)包甲方希望外包的范圍說明比較模糊，讓發(fā)包甲方能夠有空間在需要的時刻對需求進(jìn)行變動;而承包乙方為了爭取合同，往往做出很大的讓步，抱著一種“合同拿下來后到時再處理”的心態(tài)來進(jìn)行談判，導(dǎo)致項目再執(zhí)行期間不斷出現(xiàn)爭議，讓項目在開發(fā)過程中不斷受到延誤。
范圍沖突
項目的范圍不明確，可導(dǎo)致開發(fā)過程中范圍不斷變動，讓承包乙方的工作量不斷增加，發(fā)包甲方希望爭取多的功能，但承包乙方卻希望拿到合同后盡量少做。
一方面發(fā)包甲方不斷增加范圍，另一方面承包乙方不希望有任何范圍變動或者希望減少需要交付的范圍。這些沖突如果沒能有效解決，會引起項目的爭議，致使項目延誤，導(dǎo)致項目失敗。
時間沖突
發(fā)包甲方希望不管提出多少變化，都希望承包乙方能夠按合同要求如期交付。但承包乙方卻因為合同的交付已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出本身的交付能力要求，加上項目范圍變動和新增功能需求的評估工作，單要執(zhí)行合同內(nèi)容的交付要求已經(jīng)是一件不容易的事情。
變動要求評估的工作也會增加項目團(tuán)隊的工作量，讓項目延誤，這樣很難把項目如期完成。
人員沖突
發(fā)包甲方希望承包乙方動用多的技術(shù)人員在短的時間內(nèi)完成合同的交付，但承包乙方卻希望利用少的人員來執(zhí)行項目的交付。
很多時候發(fā)包甲方把一些關(guān)鍵性的項目交由承包乙方進(jìn)行交付的時候，承包乙方本身在合同簽訂時還沒有足夠的技術(shù)人員，或者部分人員正在執(zhí)行其他項目，目的是希望合同簽訂后手上的項目已經(jīng)完成交付，這些人員便可以繼續(xù)這個項目的工作，或者在合同簽訂后再進(jìn)行聘請。
承包乙方往往希望不用增加人員，利用現(xiàn)有的人員進(jìn)行工作，以降低企業(yè)的運(yùn)營成本，這導(dǎo)致項目可能受到人員未能及時到位的影響。
質(zhì)量沖突
發(fā)包甲方希望驗收的結(jié)果是質(zhì)量優(yōu)的交付物，能夠降低系統(tǒng)維護(hù)的工作量，但高質(zhì)量的交付對承包乙方來說增加了工作量。
為了降低交付成本，很多時候承包乙方對質(zhì)量不會太重視，而且大部份的乙方都不會建立一個項目質(zhì)量指標(biāo)或監(jiān)控體系。只要能夠滿足發(fā)包甲方對產(chǎn)品的驗收過程便可。
發(fā)包甲方很多時候也沒有一個實際的驗收規(guī)范和成熟的測試過程，這些沖突無形中加長了驗收的時間，給后交付的實際應(yīng)用帶來影響。
成本沖突
發(fā)包甲方希望功能不斷增加，但不愿意付出更多的代價;而承包乙方在滿足發(fā)包甲方范圍增加和高質(zhì)量交付的要求時，希望發(fā)包甲方多付出一些代價，否則將影響項目本身的利潤。
部分承包乙方可能未能從項目中獲得利潤便在執(zhí)行過程中放棄項目的交付，直接影響發(fā)包甲方的終結(jié)果，更可能令雙方對簿公堂，接受法律的仲裁。
跨越IT鴻溝的橋梁—Sun iForce Ready Center
一方面是用戶各有不同、不斷變化的業(yè)務(wù)需求，另一方面是軟件解決方案供應(yīng)商針對用戶需求定制的解決方案，還有廠商不斷升級換代的產(chǎn)品技術(shù)。如何能夠跟據(jù)用戶的需求選擇合適的產(chǎn)品技術(shù)構(gòu)建軟件解決方案是現(xiàn)在很多軟件解決方案供應(yīng)商面臨的頭疼的問題。Sun公司近開始在國內(nèi)總代理設(shè)立的iForce Ready Center是提供一個技術(shù)平臺，在Sun公司專業(yè)開發(fā)技術(shù)人員的強(qiáng)有力支持下，為軟件解決方案供應(yīng)商提供一個完成軟件解決方案移植、測試以及性能調(diào)優(yōu)直至參考架構(gòu)建立的優(yōu)良環(huán)境。幫助合作伙伴根據(jù)自己的需求選擇適當(dāng)?shù)腎T產(chǎn)品，并且在不影響現(xiàn)有應(yīng)用實施的情況下將軟件平滑遷移到Sun公司的新產(chǎn)品、新技術(shù)平臺上面，并提升軟件解決方案的性能。
為了準(zhǔn)確地把握用戶需求，Sun公司提出了“IT應(yīng)用需求四象限”的理論，不論是對于終用戶，還是對于軟件解決方案供應(yīng)商，這套思路都具有非常大的幫助。
按照這套理論，所有的IT應(yīng)用需求都落在了一個平面直角坐標(biāo)之中。一個具體的應(yīng)用系統(tǒng)究竟屬于那種需求，只要看看“需求四象限”圖一目了然了。對應(yīng)不同的需求需要廠商研發(fā)不同的產(chǎn)品。
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Sun公司iForce Ready Center的核心價值在于提供一個測試環(huán)境，幫助軟件解決方案供應(yīng)商測試在不同硬件環(huán)境下面軟件的性能表現(xiàn)。繼而針對不同用戶情況制定不同方案。雖然說這個計劃是面向應(yīng)用開發(fā)和系統(tǒng)集成商的，但不論是渠道合作伙伴還是終用戶，都會是iForce Ready Center的大受益者。
作為軟件解決方案提供商，通過iForce Ready Center所獲得的受益主要來自兩個方面。一方面是分銷商和Sun在技術(shù)方面強(qiáng)有力的支持。另一方面是分銷商與Sun合作為軟件解決方案提供商提供的在市場推廣和項目方面的支持。當(dāng)然還包括了分銷商在財務(wù)，物流，價格以及售后服務(wù)等諸多方面的支持。
作為終用戶，通過iForce Ready Center可以一次性獲得完整清晰地解決方案系統(tǒng)架構(gòu)，預(yù)先對解決方案的所有部分進(jìn)行集成性和互操作性評估，在作出實際投資之前先行對應(yīng)用解決方案進(jìn)行測試和評估，從而降低投資風(fēng)險。
從企業(yè)業(yè)務(wù)需求到成功的IT應(yīng)用系統(tǒng)，在此過程中需要做許多復(fù)雜的工作，Sun公司把這些工作概括為IT需求的四個層次：配置支持、系統(tǒng)支持、性能調(diào)優(yōu)和參考架構(gòu)設(shè)計。相應(yīng)地，Sun公司也對這些設(shè)在總代理公司的iForce Ready Center實行分級管理，不斷培養(yǎng)和提高iForce Ready Center的上述四種能力。
目前，已經(jīng)有四家Sun公司在國內(nèi)的分銷商通過Sun公司嚴(yán)格的評估，滿足了做為iForce Ready Center的基本條件。這四家公司分別是：北京華勝天成科技股份有限公司，北京首創(chuàng)電子科技有限公司，北京環(huán)亞時代信息技術(shù)有限公司，北京榮之聯(lián)科技有限公司。其中，北京華勝天成科技股份有限公司通過了iForce系統(tǒng)支持中心的認(rèn)證，成為了國內(nèi)第一家三星級iForce中心。這四家iForce Ready Center已經(jīng)逐步開始運(yùn)行，總共在各地設(shè)立了15個分支機(jī)構(gòu)，擁有40名工程師，為廣大的渠道合作伙伴搭起了增值服務(wù)的舞臺。預(yù)計在未來半年內(nèi)，在范圍內(nèi)將會有35個分支機(jī)構(gòu)，工程師人數(shù)則會達(dá)到70名，可以支持100個代理商把應(yīng)用系統(tǒng)移植到Solaris 10平臺上。所有的iForce分支機(jī)構(gòu)都會得到Sun公司強(qiáng)有力的支持。
