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項目實戰(zhàn)筆記
作者:網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載 發(fā)布時間:[ 2013/9/26 10:02:53 ] 推薦標(biāo)簽:

第二個階段:公司級形成估算團隊做專家估算

  為了改進估算,同時保證各部門績效的公平性,公司針對A部門的項目會找其他的部門的專家參與估算,估算使用3點發(fā)計算出版本時間點,如果某個專家估算的不 準(zhǔn),則要求重新估算或當(dāng)面討論,終取得一致后將成為項目發(fā)布的績效點.

優(yōu)點:相對公平,有一定信服力

缺點:

1)容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象,項目估算時間很長,并且外部估算的時間計劃難以轉(zhuǎn)化為內(nèi)部計劃,工作量浪費很大

2)專家質(zhì)量與主動參與度難以保證,尤其是參加多次估算后,專家容易倦怠

3)公司不關(guān)注人員分配,不考慮具體項目的長路徑,計算時間公式為:工作量/人力=項目時間

4)項目組成員參與度不夠,如果工作加班,有一定怨言

  總體來說:公司級的估算是CMMI引進到公司的,起到了很大作用,但是一定程度上造成了公司級的RDM組織和部門的對立,能力強的項目經(jīng)理能夠做很多線下活動,從而得到自己的績效時間期望。

第三個階段:部門自下向上估算+專家指導(dǎo)

  其實第二個階段和第三個階段在一定程度上是有重疊的,第二階段中,有一些先知先覺的項目經(jīng)理,在公司開始進行估算前,首先進行了內(nèi)部自下向上的估算,這樣自己知道了自己的底限,如果有關(guān)鍵路徑消除不掉,則要在總工作量加大,以達成自己的預(yù)期.

  第三階段主要的特點是項目估算以部門及項目為主導(dǎo),當(dāng)出現(xiàn)關(guān)鍵路徑后,部門或公司專家?guī)椭绻涣耍皂椖抗浪銥闇?zhǔn)做績效點。

優(yōu)點:

1)能夠保證信服力

2)鼓勵項目經(jīng)理一開始把版本事情考慮周全,如果項目計劃可行性非常高

3)全體項目人員參與的估算,更加準(zhǔn)確,并且成員愿意為自己估算的時間負責(zé)

4)RDM和部門關(guān)系形成互助關(guān)系

5)估算結(jié)束后,直接產(chǎn)出可執(zhí)行的項目計劃

缺點:

1)估算周期稍長,通常需求基線后1-2周能給出

  總體來說:這種方法是我個人推崇的方法,能夠有效提高員工的參與度及估算的準(zhǔn)確度,同時維持組織的互助性,對版本成功非常有幫助。

項目實戰(zhàn)筆記之四:團隊建設(shè)(尊重)

  知識型工作者只有讓他們感到被尊重,被認可才能激發(fā)出他們的工作熱情。制造業(yè)工廠監(jiān)工式的管理方法,量化的考核指標(biāo)在知識型團隊管理中將會失效,

  這是管理人員面臨的挑戰(zhàn),德魯克也在《卓有成效的管理者》中對管理者和這種監(jiān)工做了明確區(qū)分,其中的觀點是監(jiān)工是上司,但不是管理者。

  一個抱著積極、認真負責(zé),打拼事業(yè)心態(tài)的員工做事的有效產(chǎn)出和機械完成任務(wù)的人員的有效產(chǎn)出是多么的不對等,這里不需要再列舉各類研究結(jié)果。尊重是激勵文化構(gòu)建的基石,如果沒有尊重,激勵是空中樓閣亦或是短暫的激情。本篇筆記重點談?wù)勗陧椖抗芾磉^程中對如何給予員工足夠的尊重。

1、項目的意義

  成感是讓團隊努力向前的好激勵方案,任何項目的成立都是有意義的,如果能夠讓整個項目團隊時刻清晰的認識到自己是再做一件對部門、乃至對公司意義重大的事,則往往能夠煥發(fā)出團隊很強的戰(zhàn)斗力。受到關(guān)注會給人被看重感,人感覺到要對事情付更多的責(zé)任。

推薦策略:

1)項目啟動時,高層領(lǐng)導(dǎo)進行動員,宣傳項目意義

2)項目中期,規(guī)劃負責(zé)人/項目經(jīng)理要能定期發(fā)出一些市場人員/客戶對項目的期望

3)項目結(jié)束后,高層領(lǐng)導(dǎo)要能夠反饋項目獲得的成績

2、項目時間估算

  我個人比較推崇的估算方法是自下向上的估算(具體可以上篇文章:時間估算的三步曲),自下向上的估算能夠給予項目組員一定的發(fā)言權(quán)及主人翁感,并且能夠調(diào)動大家責(zé)任心,通常大家愿意為自己的決定負責(zé),但是如果是領(lǐng)導(dǎo)直接壓下來的任務(wù)尤其比較緊急時,通常有些抵觸。當(dāng)然在自下向上的估算中,要有專家進行指導(dǎo)和把關(guān),包括估算漏掉的哪些事情,項目組內(nèi)例行需要消耗的時間等,并且針對”獅子大開口“的時間需要進行討論,達成一致。

  在這種估算方法做出的項目計劃下,如果項目后出現(xiàn)了問題,盡管項目經(jīng)理要承擔(dān)直接責(zé)任,但是項目團隊成員通常會比較自主的愿意與團隊共度難關(guān)。因為決策是大家一起制定出來的。

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