第二個階段：公司級形成估算團隊做專家估算
為了改進估算，同時保證各部門績效的公平性，公司針對A部門的項目會找其他的部門的專家參與估算，估算使用3點發(fā)計算出版本時間點，如果某個專家估算的不 準(zhǔn)，則要求重新估算或當(dāng)面討論，終取得一致后將成為項目發(fā)布的績效點.
優(yōu)點：相對公平，有一定信服力
缺點：
1）容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，項目估算時間很長，并且外部估算的時間計劃難以轉(zhuǎn)化為內(nèi)部計劃，工作量浪費很大
2）專家質(zhì)量與主動參與度難以保證，尤其是參加多次估算后，專家容易倦怠
3）公司不關(guān)注人員分配，不考慮具體項目的長路徑，計算時間公式為：工作量/人力=項目時間
4）項目組成員參與度不夠，如果工作加班，有一定怨言
總體來說：公司級的估算是CMMI引進到公司的，起到了很大作用，但是一定程度上造成了公司級的RDM組織和部門的對立，能力強的項目經(jīng)理能夠做很多線下活動，從而得到自己的績效時間期望。
第三個階段：部門自下向上估算+專家指導(dǎo)
其實第二個階段和第三個階段在一定程度上是有重疊的，第二階段中，有一些先知先覺的項目經(jīng)理，在公司開始進行估算前，首先進行了內(nèi)部自下向上的估算，這樣自己知道了自己的底限，如果有關(guān)鍵路徑消除不掉，則要在總工作量加大，以達成自己的預(yù)期.
第三階段主要的特點是項目估算以部門及項目為主導(dǎo)，當(dāng)出現(xiàn)關(guān)鍵路徑后，部門或公司專家?guī)椭绻涣耍皂椖抗浪銥闇?zhǔn)做績效點。
優(yōu)點：
1）能夠保證信服力
2）鼓勵項目經(jīng)理一開始把版本事情考慮周全，如果項目計劃可行性非常高
3）全體項目人員參與的估算，更加準(zhǔn)確，并且成員愿意為自己估算的時間負責(zé)
4）RDM和部門關(guān)系形成互助關(guān)系
5）估算結(jié)束后，直接產(chǎn)出可執(zhí)行的項目計劃
缺點：
1）估算周期稍長，通常需求基線后1-2周能給出
總體來說：這種方法是我個人推崇的方法，能夠有效提高員工的參與度及估算的準(zhǔn)確度，同時維持組織的互助性，對版本成功非常有幫助。
項目實戰(zhàn)筆記之四：團隊建設(shè)（尊重）
知識型工作者只有讓他們感到被尊重，被認可才能激發(fā)出他們的工作熱情。制造業(yè)工廠監(jiān)工式的管理方法，量化的考核指標(biāo)在知識型團隊管理中將會失效，
這是管理人員面臨的挑戰(zhàn)，德魯克也在《卓有成效的管理者》中對管理者和這種監(jiān)工做了明確區(qū)分，其中的觀點是監(jiān)工是上司，但不是管理者。
一個抱著積極、認真負責(zé)，打拼事業(yè)心態(tài)的員工做事的有效產(chǎn)出和機械完成任務(wù)的人員的有效產(chǎn)出是多么的不對等，這里不需要再列舉各類研究結(jié)果。尊重是激勵文化構(gòu)建的基石，如果沒有尊重，激勵是空中樓閣亦或是短暫的激情。本篇筆記重點談?wù)勗陧椖抗芾磉^程中對如何給予員工足夠的尊重。
1、項目的意義
成感是讓團隊努力向前的好激勵方案，任何項目的成立都是有意義的，如果能夠讓整個項目團隊時刻清晰的認識到自己是再做一件對部門、乃至對公司意義重大的事，則往往能夠煥發(fā)出團隊很強的戰(zhàn)斗力。受到關(guān)注會給人被看重感，人感覺到要對事情付更多的責(zé)任。
推薦策略：
1）項目啟動時，高層領(lǐng)導(dǎo)進行動員，宣傳項目意義
2）項目中期，規(guī)劃負責(zé)人/項目經(jīng)理要能定期發(fā)出一些市場人員/客戶對項目的期望
3）項目結(jié)束后，高層領(lǐng)導(dǎo)要能夠反饋項目獲得的成績
2、項目時間估算
我個人比較推崇的估算方法是自下向上的估算（具體可以上篇文章：時間估算的三步曲），自下向上的估算能夠給予項目組員一定的發(fā)言權(quán)及主人翁感，并且能夠調(diào)動大家責(zé)任心，通常大家愿意為自己的決定負責(zé)，但是如果是領(lǐng)導(dǎo)直接壓下來的任務(wù)尤其比較緊急時，通常有些抵觸。當(dāng)然在自下向上的估算中，要有專家進行指導(dǎo)和把關(guān)，包括估算漏掉的哪些事情，項目組內(nèi)例行需要消耗的時間等，并且針對”獅子大開口“的時間需要進行討論，達成一致。
在這種估算方法做出的項目計劃下，如果項目后出現(xiàn)了問題，盡管項目經(jīng)理要承擔(dān)直接責(zé)任，但是項目團隊成員通常會比較自主的愿意與團隊共度難關(guān)。因為決策是大家一起制定出來的。
