推薦策略：
盡量使用自下向上+專家指導的方法進行估算，如果有人員到位或者估算周期的有限制，至少要保證關鍵人員的參與，而慎用自上向下的估算方法.
3、善用加班文化
IT公司加班是件很自然的事情，如果哪家公司沒有加班情況，反而會讓人感覺不正常。做為項目經理應該首先理解，加班雖然是IT公司的普遍現象，但是確實是組員為了項目做出了額外的奉獻，他們犧牲與家人團聚的時間，犧牲了休息時間，甚至影響了健康。這種行為值得我們尊重，我們要小心使用這項權力。
1）不要動不動拋出一句“這個搞不定，打地鋪解決”等，這種言論是對員工額外奉獻的一個嚴重的漠視，而且帶著很強的個人意愿
2）時時保證項目的進展的透明性，可以通過周會，日報的形式在團隊中發布。當遇到趕工時，跟當事人講解當前團隊面臨的困難，總之，加班是個艱難的決定，是為了整個團隊的績效，不是項目經理的個人意愿
3）任何加班時項目經理都應該盡量身先士卒帶隊
4）在一些公共場合，尤其有上級領導在時，公開表揚那些為團隊做出很多額外貢獻的人
5）績效考核肯定以結果為導向，不能以加班多少論英雄，但要有其他措施安慰辛苦的人
推薦策略：加班是一種奉獻精神，我們要小心使用，認真對待。不能簡單的當做管理者的權力，輕言肆用，否則久之必招其離心
4、開放溝通的團隊氛圍
人都希望自己能夠有發言權，能夠對關心的事情產生影響。上至的選舉，下至日常的工作生活。如果發言權被長期壓制，會產生壓抑和叛逆的心理。因此構建一個具有開放溝通的團隊氛圍則顯得很重要。而往往言路開明后，項目經理總是能在一些討論中，得到很多比預期更好的解決問題的方案。一個強權的管理者，容易獲得一定程度上的執行力，但是容易被自己的盲點擊敗。而一個開明的管理者，往往能使用集體智慧，獲得跟隨者，更容易產生威望。
推薦策略：
1）項目沙盤等關鍵策略制定時，要全體項目參與討論
2）項目經理鼓勵大家發現問題，提問問題，對于好的措施，能夠采納執行
5、責任到戶 VS 大鍋飯
從頭到尾的責任到戶制應該是理想的工作分配方式了，在這種分配方式下，團隊成員有一塊自己土地，通常愿意花更多的時間與精力去耕耘（例如：某個全新的模塊），如果這個模塊又是他一直想嘗試的方面，那將會更加完美，我們有理由相信他將會在這里充滿了激情。
然而世界上總沒有十全十美的事情及百分百通用的方案，盡管責任到戶制如此之好，但是在某些項目上我們達成不了這樣的期望。
我所親身經歷過的兩個版本遇到了這樣的狀況。兩個版本的共性是：在一個很大的系統上做覆蓋面很大的，很多小點的修改（例如：更換所有UI系統），但是基于老系統的復雜性及歷史問題，項目在中會遇到很多bug，各種各樣，在bug沒有查到原因之前并不好確定這個問題誰改動引發或是誰的責任，這種情況下責任到戶制會出現失效。在面對系統這么多的bug時，項目經理很容易想到一種方法：“那是給大家分配bug數，下指標，每天每人要解決3-4bug等”。兩次項目經歷中，項目經理確實都想到了這種方法，區別是前者實施了，后者被我阻止了。原因如下：
1）團隊組員容易產生不被尊重感，被當成解決問題的機器
2）團隊之間的協作會發生困難，而且過度強調這項指標，例如誰每天不修改完這個bug數，要加班到10:00之類的，會導致部分組員開始取巧，每天爭搶容易處理的bug
3）沒法發揮人的主動性，將團隊目標和個人目標相背離
這種情況下大鍋飯的機制似乎更合適一些，如果團隊沒有達成目標則需要一起想辦法或加班解決，而不是將這人歸咎個某個人。
推薦策略：在正常項目中盡量使用責任到戶制，而對于一些特殊項目，則選用大鍋飯制，沒有一成不變的方案，具體情況具體變通。
項目實戰筆記之五：里程碑管理
一、背景
由于公司及部門的發展，項目經理已經開始面對人數眾多，時間跨度較長的版本管理挑戰。
如張湘輝（1994年加盟微軟，現任微軟大中華區CTO）所說：
以Windows 7為例，包含七八千萬條甚至上億條代碼，五六千人同時開發，還有很多合作伙伴確保周邊產品兼容。對這樣一個超大的項目而言，不能一眼盯到結果，不能像跑百米一樣，始終盯著終點。我們的經驗是盯終點肯定亂，因為要經歷非常漫長的過程。
從心理上說，當發現離終點還很遙遠時，人會泄氣，不能以那么快的速度玩命跑下去。好的方式，是將事情分成很多步驟來做。Windows7從開始到完成可能要耗時兩年，以兩年時間為一個周期，那么前六個月團隊會被弄垮，所以你必須以也許每兩個月為一個終點。像跑一千五百米，我們要考慮第一圈跑多快，第二圈跑多快。
這需要把每個終點區分得很好，設定有效的里程碑，在邏輯上要很，是不是到了這個里程碑，同樣要非常清楚。這樣每個里程碑達到時，大家可以慶祝一下，重又奔向下個目標。如同爬珠穆朗瑪峰，沒有說不斷爬上去，而是先到大本營，再到第幾個營地，后才能登頂。
從過去的3.0，BM2.0等較長時間的版本管理中，能夠看出我們的里程碑管理做得并不好。以前的里程碑是一些項目關鍵時間點的劃分，例如：轉測試，轉聯調等，項目組在里程碑處的行為基本是核實是否滿足進入下個階段的標準，滿足則進入。總體來說項目還是以終發布時間點為目標，這樣非常容易導致團隊的疲憊。因此結合部門歷史經驗和其他公司的做法，產出里程碑管理的概念。
二、目的
里程碑管理目的是解決時間跨度較長或任務比較艱巨的版本管理問題。里程碑管理期望可以達到以下4個效果：
1、 使團隊將長期目標劃分為不同的短期目標，像跑長跑一樣，不是以5W米為目標，而是把目標分解到每一圈
2、 在里程碑處，團隊進行有效的休整。像隊伍打仗時，一定要有休整，才能持續保證旺盛的戰斗力
3、 促使組員進行上個階段的總結，找出自己的不足，并吸取其他人的優點，從而讓組員進行成長
4、 整理下個階段的工作思路，促進大家進行整體思考，并對模塊進行全面分析。
三、具體內容
1、給予項目組時間，進行全員總結，包括上個階段的總結，下個階段的工作思路，做成PPT
2、由每個人在會議上將自己的總結PPT進行分享 （做成ppt并在項目會議上進行分析，會引起大家的重視，自然效果會好）
3、進行表彰，表彰做得好的人員，由主管親自頒發獎品（結合獎勵措施）
4、用本小組經費進行歡慶，吃飯+KTV之類
