1.4. 設置警戒線和底線
計劃會有拖延的情況。這種情況發生的頻率非常的高。很多拖延在發生之前是難以明確的，像風一樣在不知不覺間到來、并流過。對于項目組來說，好是通過設置警戒線和底線的方法來控制這種風險。警戒線和底線可以時間和階段成果為標志。警戒線是為了認清發生拖延的標志，像水位的警戒線一樣。當警戒信號出現后，應該執行應急措施。警戒線上應該設置必要的解決或緩解問題的活動。底線本身是一種預測，預測拖延可能的時間。
雙線設置可以使我們對問題快速做出反應。這種反應是效率。尤其是項目組出差在外，或者涉及到計劃重大變更的時候，這種預防更是必要的。比如項目組要在5 天內完成A、B、C、D四個工作（ABCD存在先后順序），警戒線設置為：第四天的中午完成工作C，底線為5＋1天。
當警戒信號出現后，項目經理應該盡快進行一次全面的檢查，了解各個成員的工作情況，分析項目的整體進度狀況，然后制定相應的對策。警戒發生后的應急措施應該是提前設計好的，例如加班、增加成員等計劃。
警戒線是風險的觸發值，當警戒信號出現后，說明風險已經變成現實了。底線是對風險處理的預計時間。如果把警戒線和底線推而廣之，那是對風險的管理。對重大的風險都應該這樣考慮。風險管理應該是每個階段先做的事情，首先認識風險，然后在計劃中充分考慮。
1.5. 工作量的評估
軟件本身是科學的產物，但是在軟件開發之中，很多工作卻處于原始狀態，根本談不上科學，這尤其表現在工作量的評估上。計劃中的任務、時間和資源等內容都是依據工作量來安排的。所以工作量的評估是至關重要的。工作量評估不準，必然會影響成本和進度。工作量的評估是個讓人頭痛的問題，但這個問題主要是自己造成的，是我們在面對這個問題的時候采取了鴕鳥政策。
世界上已經有幾種被人稱道的工作量評估方法，比如PERT、Delphi、Cocomo等。對于軟件工作人員來說，“學”并不是難事，難在是不是愿意去做。變革對任何人來說都是比較難以接受的，但是不變難以改善。也許這些方法也有不科學的地方，但這是走向科學管理的必要的一步。
2. 項目跟蹤
項目跟蹤主要針對計劃，是為了了解項目的實際進展情況而采取的活動。如了解成員工作完成情況，了解整個項目計劃完成情況等內容。跟蹤主要是為了及時了解項目中的問題，并及時解決，不使問題淤積而釀成嚴重后果。
項目跟蹤是必要的，因為它可以證明計劃是否可實施，同時可以證明計劃是否可以被完成。因為可以對計劃進行檢驗，所以如果我們把計劃和跟蹤作為一個工作循環，那么計劃將得到適時的改進，因為跟蹤過程中會發現計劃的不當之處。詳細的計劃可以提高跟蹤的準確性，提高跟蹤的效率和效果。粗糙的計劃則會加大跟蹤的工作量，并降低跟蹤的效果。這是循環所必然導致的結果。
計劃中很多事情是無法寫進去的，例如人員士氣變化，人員的思想變化等，但這些事情很有可能影響項目的進展。跟蹤——及時發現問題變得尤為重要。
項目跟蹤實施人應該是項目經理，因為項目經理負責制定項目計劃，并且項目經理可以進行工作的協調和調動。跟蹤可以給項目所有成員一個工作的參考，跟蹤的結果和數據是“好的教材”。跟蹤主要是通過與項目成員的交流來完成，這種交流包括口頭的和書面的。
跟蹤的益處有：
2.1. 了解成員的工作情況
一個任務分配下來后，項目經理應該知道工作的進展情況，那么他必須去跟項目成員進行交流，了解這個成員的情況。所以他要得到的信息是“能不能按時并保質保量的完成？如果不能按時完成，需要什么樣的幫助呢？”這是項目經理關心的。而且需要隨時的收集。如果這個信息沒有被收集上來，那么項目經理失去了對項目的了解，也失去可適時調整的時機，如此，后果可想而知了。
2.2. 調整工作安排，合理利用資源
如果項目組中有幾個或者幾十個人的時候，可能出現完成任務早晚的不同，完成早的不能閑著，完成晚的要拖后腿。也可能發現某人更適合某項工作，某人不適合某項工作。這時需要項目經理進行工作的調整。那么這個跟蹤結果和數據可以幫助項目經理完成這個工作。
2.3. 促進完善計劃內容
項目人員多了，又去跟蹤，這必然要求項目經理做出詳細的計劃，這個計劃必須要明確任務，明確任務的負責人，明確任務的開始和結束時間，明確產物的標準（至少是項目經理和制作人雙方可以接受且明確的內容）。這要求項目經理把整個項目分成若干部分。詳細的考慮分工。項目經理的跟蹤必然促使項目組成員更加詳細、合理的制定自己工作計劃，終形成一種良好的氛圍，那是計劃展現出的層次結構（項目大計劃、中計劃和個人計劃）。
2.4. 促進項目經理對人員的認識
工作分解后，應該按照個人的特長分配工作，因為特長是效率。所以項目經理必須了解項目成員的情況。即使在開始時不了解這種情況，這種信息在跟蹤中也會很快的被體現出來。也是說跟蹤促使項目經理對成員進行一個評估，并且這個評估是可以找到根據的（項目跟蹤的結果）。
2.5. 促進對項目工作量的估計
在一個好的跟蹤工具中應該有對工作量的估計。工作量的估計總是很不準確，這個問題在跟蹤中表現為完不成任務/計劃，或者工作超前。在這種情況發生后，也必然促使項目組去考慮工作量的評估問題，包括整個項目的工作量，各個任務的工作量，還有可能導致整個計劃的修改。
2.6. 統計并了解項目總體進度
經常會遇到這種情況，項目組在同一時間進行不同階段的工作。這時對于工作進度的把握，尤其是總體進度的把握比較困難。如果項目經理把階段劃分的很清楚，并且階段工作量也很明確，而且項目成員也對自己的工作量進行評估的話，那么項目的總體進度可以由工具自動生成（完成的百分比）。這當然不是很準確，但卻可以作為一個參考。而且是一個比較好的參考。
2.7. 有利于人員考核
項目成員的工作能力，例如“是否按時完成任務，完成工作量的大小，工作內容的難易…… ”，很多信息都可以在跟蹤工具中體現出來。使項目考核有理有據，人人信服。
3. 小結
對于我們現在來說要想做好事情，首先是增加管理工作的內容和工作量，改變以往“項目只有技術重要”的看法和做法。管理的工作很雜而且很多，很多情況下我們不知道該管些什么，該如何去管？所以很多工作都被有意或者無意錯過。
計劃是管理的第一步。計劃是為自己做的。計劃應該是切合實際的。在國內定制軟件開發領域有這樣一個認識，那是一個項目一般會有三個計劃，第一個是給客戶的，第二個是初的，第三個是神仙計劃；但只有第三個沒有形成文檔。這主要是客戶催的緊，所以第一個是應付客戶的。第二個計劃本想是用來指導自己工作的，或者給領導的，但是由于內容粗糙，再加上變化太多，失去耐性后被束之高閣。第三個計劃只有神仙才知道，是做到什么時候算什么時候！要讓計劃變得可行，首先要求公司領導重視計劃，按照計劃對項目組考核。
從跟蹤方面來說，是項目經理主動去了解項目的情況。但項目成員也應該主動向項目經理匯報工作，尤其是工作中的問題，但不能完全依靠成員的問題反饋，在項目工作中，項目經理采取主動是應該的，很多情況下沒有問題，但卻孕育著問題。所謂“沒有問題是問題”，項目經理應該注重這種情況。現在我們需要一個好的工具，來建立并完善我們的跟蹤工作。跟蹤工具可以是一個表格，很多的大公司都是采用Excel來完成的。
讓計劃和跟蹤形成一個有機的整體，做了計劃要考慮跟蹤。我們以前的做法是丟棄了跟蹤，所以計劃也變得可有可無了
