風險無處不在，而且?guī)缀鯚o可避免。作為項目經理，我們不能乞求誰會給我們一個安全的項目。事實上沒有真正意義上的風險，項目注定是要失敗的：全無風險的同時，它們也幾乎全無價值。這些項目我們大可不以理會，給自己節(jié)省一點時間和精力，去做些真正有價值的事。正視無可避免的風險，加以適當的識別、分析、制定計劃對其管理與應對，使項目能夠更加好地達到目標。
我曾在SOVO擔任項目經理，項目關于SOVO內部信息共享與考勤。我們的工作一直受不斷更變的需求所困擾。在初的計劃中，由于經驗不足等原因，需求分析的工作不足。問題的在于初期的計劃中根本沒有考慮到公司的內部項目的需求會不斷更變，導致項目的時間、范圍、成本難以控制。雖然后項目終于完成，但已大大超出了計劃的成本，嚴格來說項目可以說失敗了。
我們選擇的系統(tǒng)開發(fā)語言是現(xiàn)在已經成熟的網站設計語言JSP(Java)+Servlet。采用基于 J2EE平臺的MVC(模型(Model)－視圖(View)－控制器(Controller))模式的應用架構框架---Structs+Spring架構， 主要是采用Servlet和JSP技術來實現(xiàn)的。而在數據庫訪問技術方面：應用程序采用JDBC連接數據庫，并采用數據庫連接池技術。連接池技術可以減少應用程序與數據庫連接的時間，提高數據總體訪問速度。數據庫采用Microsoft SQL2000，WEB服務器使用TOMCAT5.0，系統(tǒng)采用WINDOWS 2000 SERVER，開發(fā)軟件為ECLIPSE 3.1。
本項目從2005年10月11日開始，計劃在12月11日兩個月時間完成項目。在任務分配方面采用兩個經理，一為執(zhí)行經理，主要負責需求分析，客戶聯(lián)系及相關的文檔整理，二為技術經理，主要負責項目開發(fā)中的項目開發(fā)規(guī)范、采用技術、解決方案等技術問題。在開發(fā)前期的需求分析中，由于客戶沒有及時提供資料，導致需求分析時間延遲兩個星期，故整個項目延遲兩個星期。在執(zhí)行經理進行需求分析的同時，技術經理也在進行新技術的學習與框架的架設，其他項目代碼編寫成員也作相關技術的學習。而美工則進行首頁及二級頁面的設計并確定客戶的需求。
經過一個月時間的努力，完成了需求分析，系統(tǒng)概要設計，頁面設計，框架也架設完。但由于在短時間未能靈活使用新技術原因，同時也因為部分小組人員的辭退，沒有在計劃的兩個星期中完成代碼編寫工作，而用了三個星期。剩余的一個星期作相應的系統(tǒng)測試和調整。
后由于期末項目組人員要進行備考，不得不停止項目后開發(fā)階段。直至2006年2月28日才重新進行開發(fā)。計劃在2006年3月28日完成項目。前兩個星期重新設計了一些功能模塊和修復上一學期遺留下來的BUG。后兩個星期是進行系統(tǒng)測試并修復相關的BUG。終經過兩次回歸測試完成了整個項目。
無論用何種方法或模式開發(fā)IT項目，風險總是比較高的，這正是IT行業(yè)有高利潤的原因。在眾所周知的項目管理九大知識領域中，個人認為風險管理在每一個其他管理范圍內都有體現(xiàn)。可以說項目經理的工作是在與風險打交道。風險管理對項目的成功有很大作用。
風險管理過程的重要作用在于風險效率。這也是不該把風險管理看做是“附加內容”或“輔助內容”，不該把重點放在“實施風險管理是不是值得”這個問題上的主要原因。風險管理應該被看作是與項目管理融為一體的“內在內容”，貫穿于項目開發(fā)的每一個過程中，是對基本項目計劃過程的擴大和完善。實施風險管理要考慮的關鍵問題是：在這種情況下，應該以何種方式正式實施多少風險管理才合適？
在進行風險管理時，所選擇的風險分析方式必須
與尋求改善風險效率的機會相適應。通常要識別出應該把額外的資金或資源用在何處將會降低今后的風險和總預期成本。判別能夠改善風險效率的基準計劃或應急計劃中潛在的變更是有效項目風險管理的主要目的。
為了做到完全有效，風險管理應該針對整個項目生命周期而不是項目管理的某個階段。通過將風險管理納入到項目整體管理中，可以利用風險分析指導并豐富管理過程的所有階段。軟件項目的風險體現(xiàn)在以下四個方面：需求、技術、成本和進度。
按我對SOVO的實際情況來看，技術、成本和進度都是SOVO生存環(huán)境的一個優(yōu)勢。在目前這種氣候下，項目風險管理只要把握好需求這個方面能夠達到利益大化。
為什么這么說呢？正如我給文章定的題目，項目的風險管理是無可避免的。因為無論是做一個項目，還是干一件事情，都有風險的存在，這是不以人的意志為轉移的一個客觀存在的事實，只不過在實施過程中由于環(huán)境動態(tài)和時間動態(tài)等動態(tài)因素的影響，風險出現(xiàn)的幾率也會隨之變化，可能是增加，也可能是減少，風險可能會暴發(fā)，也可能只是一直潛伏，這是一個動態(tài)變化的過程。所以從邏輯上講，風險終會不會出現(xiàn)，會不會在我們的計劃內，是只有到項目進行到那一步，事情發(fā)展到那一步才能終確定。
但需要強調一點是這只是理論邏輯，相對于實實在在的項目，活生生的事物，鮮明的例子來說，所謂的幾率只是書本上的符號，邏輯只是教科書上的符號。
雖然說理論可以指導實踐，可大多數人往往信奉眼見為實，經驗指導實際操作。也是說，比較起理論知識的冗長復雜和難于理解，人們更愿意直接去相信一些已經發(fā)生的事實和通俗易懂的簡單道理。
風險的發(fā)生存在一定的幾率，有的發(fā)生的幾率大，有的發(fā)生的幾率小。可以是大于99%幾率會有風險，可以是小于1%的幾率會有風險。在實際情況中，人往往可以憑借經驗，綜合考慮，根據外部環(huán)境的變量來預測推斷項目實施進度過程中哪些風險基本可以忽略，而哪些風險是需要特別注意防范的。
象任命一個項目經理，人們往往更愿意，更希望找到一個有類似項目工作經歷的人來擔當一樣，其考慮的根本著眼點在于風險，因為有過相似經歷的情況下，首先在考慮項目計劃時能更全面周到老練。在市場經濟環(huán)境下，顧主選擇人才一個很重要的標準是工作經歷，只要你有經歷和經驗，勝過那些只會吹噓理論的書生。
事物的發(fā)展過程總是有一個階段性的，經驗并不能知道一切的實踐。即使是SOVO，當組織規(guī)范發(fā)展到一定程度的時候，必然要回歸到理論邏輯的學習階段。重新開始一個新的經驗積累。這時我們需要注意新的情況。
在項目生命周期的每個階段都會有風險的存在，而每次應用風險分析技術都會包括：定義、集中、識別、結構、所有權、估計、評價、計劃和管理九個階段。同時在沒個階段進行風險管理的過程中，還應該注意以下幾個問題。
1.風險管理過程的成本
與風險管理過程相關的成本會出現(xiàn)在資金或時間方面，但是機會成本可能更重要，而且機會成本在進行長期決策時發(fā)揮著重要作用。我們需要在固定的資源約束范圍內工作，關鍵人員的時間會變得極其寶貴。用經濟學術語來講，風險管理過程涉及的所有人員(而不僅僅是風險管理過程的專業(yè)人員)每增加一個小時的邊際成本，應該用花費這些時間完成其他工作所實現(xiàn)的大價值來衡量。在項目運行的某一關鍵點上，所涉及人員的時間非常寶貴，可能是他們工資總成本的2倍、3倍甚至10倍，因此對這些人和時間的有效利用至關重要。風險管理過程本身即是一個高風險的項目。如果在基本執(zhí)行過程中已經出現(xiàn)危機，此時試圖增加風險管理過程的資源(包括對人員的更多支持，不只限于風險管理過程的專業(yè)人員)并非上策。給一個失控的項目增加人員如同“火上澆油”。
2.風險管理的正式程度
正式性不僅是指要編制許多正式文件，它的關鍵內涵是結構，理解這一點有助于我們有效利用時間。風險管理過程的效果很大程度上取決于它提出正確問題的能力，而正式性、規(guī)范化正是為了解決這個問題而提出來的。
