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IT項目風險管理案例和應對之道
作者:網(wǎng)絡轉載 發(fā)布時間:[ 2013/6/7 15:12:31 ] 推薦標簽:

  IT項目管理從某個意義上來說,是風險管理。從理論上講風險管理可以分為三個部分:風險識別、風險分析和風險解決。 傳統(tǒng)的風險管理系統(tǒng)只能幫我們較正規(guī)地統(tǒng)計和管理風險,這些系統(tǒng)本身是不能規(guī)避或解決任何風險的。在實際操作上,由于可能發(fā)生風險的種類很多,處理起來所耗費的人力物力也相當可觀。在下列的案例中,我們建議的不是一套昂貴而且全面的風險管理系統(tǒng),而是一套扼住關鍵部位,高效且低成本,適合于千萬中小企業(yè)的小型解決方案。

  一個案例

  在2009年某家在北京海淀區(qū)的嵌入式產品公司跟我們討論項目管理時,該公司的王總監(jiān)跟我們做了以下溝通。他們項目風險種類可以概略分為四類:

  (1) 需求風險 ——對需求理解不夠透徹或需求變更頻繁;

  (2) 人員風險 ——人員生病或離職,一時無法找到替代者;

  (3) 技術風險 ——某個關鍵的技術問題無法快速攻克;

  (4) 管理風險 ——管理人員協(xié)調能力和執(zhí)行力能力不足,計劃偏差,流程更改和溝通不良等。

  這些風險的發(fā)生導致的結果是項目延期和成本大幅攀升。無法有效處理這些風險的兩個大問題在于:

  (1)對風險的反應遲鈍 ——常常是太晚發(fā)現(xiàn)問題,以至于無法彌補或是彌補成本太大;

  (2) 對過程難以掌控 ——雖已有既定的流程,但由于人員變動、流程變動、系統(tǒng)出錯等問題,很難照著走。

  為了讓我們更理解,王總監(jiān)很生動的解釋了以上兩個問題。對風險反應遲鈍的問題,他說,在做項目計劃時為求實際,總會多估個20%到40%的時間。如果項目需求清晰,或是團隊做過類似項目,用20%或多些;如果是新項目,或風險因素多便用30%到40%。所以,當某些風險(如,需求變更或人員變動)發(fā)生了,一般也未必馬上造成項目延期。可是,如果風險發(fā)生量繼續(xù)增加,或是某一兩個風險產生較嚴重的沖擊,在某個時刻會過了臨界點。難的地方是項目大人員多,是連項目經(jīng)理也是見樹不見林。

  對過程難以掌控的問題,王總監(jiān)舉了個例子。公司的研發(fā)制度里規(guī)定,為保證需求的準確性,一個需求的變更要經(jīng)過(1)該項目經(jīng)理,(2)一位程序員,和(3)該產品經(jīng)理,等三個關鍵人審核后才可以進行更改。王總監(jiān)說:需求變更的過程在邏輯上看似簡單,但在實際操作時卻不斷地發(fā)生問題。舉例來說,內部溝通主要是以郵件通知的方式進行,需求變更的文檔寄來寄去,版本很多,而且郵件總是遺失。另有一次更嚴重,產品經(jīng)理因為休假,沒能及時查郵件。在等了兩天后,因怕誤了工期,項目經(jīng)理便越權要求程序員把代碼寫了。不巧,產品經(jīng)理對這需求的更改有他強烈的意見。當他看到在沒得到他的同意下把代碼寫了,火冒三丈,直接在會議中和項目經(jīng)理吵了起來。

  兩個控制風險的原則

  雖然風險總是發(fā)生,但如同大多數(shù)的公司一樣,該公司也不愿意花費太多的精力和時間在這風險管控上,所以在尋求一個低成本又高效的管控方法。王總監(jiān)和我們在研討后,使用工具DevSuite基于下列兩個原則做了處理。(為避免篇幅太大,以下我們僅把精彩的點列出來。)

  (1) 提高項目的可視性

  不論是哪一種風險,其后沖擊的基本上是項目本身,延期是常見的結果。如果是對可能發(fā)生的風險都一一進行管控,成本必然很高,而且還可能有疏漏。使用燃盡圖(Burn Down Chart)可能是針對項目延期有效的解決辦法,因為它很大程度地提高了項目的可視性。在實際操作時,我們讓團隊成員每天對其參與的每一任務都鍵入下列兩項數(shù)字:1)該任務花費時間,和2)該任務所剩時間。結果會生了類似如下的燃盡圖。

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