一、設計團隊在國際設計領域的發展狀況
設計團隊作為區別于個人設計師的設計主體在國際設計領域的發展異常迅速。現如今，沒有哪個工業設計師或建筑設計師是在單打獨斗的完成設計任務。或許在設計的特殊年代，某些職業設計師如雷蒙德?羅維是可以依靠自己的設計才華和淵博知識設計出橫跨幾乎所有設計領域的設計作品而揚名世界。但現在更多的世界成功設計作品都是基于其背后的設計團隊以及與之相關領域不同專業人員的共同協作下誕生的。從而，無數的設計事務所、知名企業的駐廠設計部門或小型的設計團體已經開始作為設計行業的主導力量創造出新設計時代的輝煌。
然而，基于設計團隊的設計風潮在國際設計行業的發展也不過才二三十年時間，團隊設計的實際運作狀況正處在摸著石頭過河的境地。不少世界知名的設計大學已經開始致力于此方面的學術研究和教育培訓，例如英國的一些設計學院多年前開設了“設計管理”學科，山東工藝美術學院2003年也招收了中國設計管理專業的第一批學員。另外一些國際知名企業的設計中心正在實踐中積累寶貴的經驗，例如索尼、東芝等的設計中心，以及像奧美廣告公司這樣的成熟設計團隊都已經開始形成自己的組織管理體系。
盡管真正完整的設計團隊管理學科依然沒有建立，但團隊設計在世界設計領域的設計行為卻高速發展。從設計實踐中總結出的設計團隊管理經驗通過不斷的積累和廣泛的交流在使該學科一步一步走向成熟，真正的團隊創新設計已經成為設計主流。
二、設計團隊的人員構成因素
設計團隊的組織建設首要面對的是團隊人員的組織構成問題。設計團隊的人員結構一般會根據設計任務的性質不同以及設計團隊的規模和性質不同而有所差異。根據設計任務的不同，同一個設計師在設計不同階段需要扮演不同的角色，而設計團隊內的不同設計師由于各自設計能力的差異，如專業方向的差異、為人處事方式的不同等等，決定了他們各自在設計過程中所扮演的角色從來不曾相同。因此，一個設計團隊的每個設計師必須是根據設計任務的要求來召集的，每個設計師在設計團隊的應用也必須是因才施用，其在設計中所起的作用更應是差別互補的協作關系，這樣整個設計團隊的合力才會是一加一大于二的合作效益。
首先，設計團隊的人員結構需要設計領域內不同專業特長的設計人員構成，其核心組織原則是根據設計任務的性質決定設計團隊的設計人員結構。
B&O是丹麥生產家用音響及通訊設備的公司，其統一的設計風格和鮮明的企業形象成為丹麥設計的經典和象征。然而，公司始終沒有設立自己專門的設計部門，而是根據商業目標的需要，通過精心的設計管理體系將丹麥、英國、美國、法國的多名不同領域的自由設計師匯集組成跨國的設計團隊進行產品的設計。
根據以上要求，我們會發現設計團隊在實際的團隊建設運作時，尋找滿足團隊建設需要的設計人才并不容易。因此，很多團隊管理者本著珍惜人才和儲備人才的初衷，忽略項目是否需要加以召集使用。結果在設計過程中出現了要么該設計師無用武之地，要么團隊中出現了重復性人才的共存現象。仔細分析，這并不符合設計團隊控制人力成本的原則，其結果更有可能是造成團隊成員的惡性競爭。因此，管理者在設計團隊的人員召集過程中必須避免重復性人才的引入，應嚴格根據項目需要對設計師進行選擇。
Work in progress是一家以巴黎和紐約為據點的綜合性設計公司。2001年，Work in progress公司為法國服裝品牌香奈兒(Chanel)設計新視覺形象和宣傳策略。這次設計任務是對公司設計資源的極大考驗。從對標識的再設計、廣告活動的安排到服裝表演的目錄資料、招待卷的設計印刷都要求把一群各具專長和才能的不同設計領域的設計人才聚集起來，建設一支嶄新的設計團隊。[2]這樣合理的設計資源整合為下面的工作展開打下了良好的基礎。
其次，設計團隊在進行設計時總會遇到很多關于新材料、新工藝等方面的難題，這些都是設計師無法獨自完成的。因此，在現實的設計團隊組織情況中，設計領域以外的相關專業人員被經常邀請加入設計團隊。
設計不同于純藝術。純藝術可以停留在美術家天馬行空的畫紙上，而設計需要通過材料和工藝制作出來，實現它對于生產和生活的實用目的。這也決定了設計團隊特別需要在信息、材料、工藝等領域的專業人員的幫助，打破客觀條件的限制，實現其真正的實用價值。通常設計團隊通過材料、工藝等其他專業人員的直接或間接幫助，能順利地完成某些設計師不能完成卻又無法逾越的關鍵工作，這對于整個設計創新是非常重要的。
在臺灣的少女保健品Heme的新型瓶體開發案中，其設計團隊在設計階段非常順利，新瓶體外形設計提案幾次通過了，但較復雜的環節出現在開模與內容物測試階段。某些保養品的內容與塑料有沖突，為了表現出設計所追求的質感，對材料的要求必須是該材料。經過雙方兩相權衡的討論，決定在設計上進行微調以適應材料的限制;另外，因為瓶蓋礦晶頭較重，而瓶身是不對稱的曲線造型，整體容器的平衡感必須經過多次的測試和調整。因此，設計團隊在設計成熟后，必須與材料部門進行密切溝通，對設計所需成分、材料、工藝等的共融性進行了解，與不同領域的專業人才進行交流。
中國奧美廣告公司的創意總監在接受《工業設計》雜志采訪時講道：“一個成熟的設計團隊不僅僅能想出好的想法，更重要的是能把想法完全實施和執行出來。在創意的執行中遇到困難司空見慣，但由于技術原因無法實現創意卻是件很讓人沮喪的事情。因此，在進行設計團隊的組織時，必須將設計領域以外的專業人才吸納進入團隊。”
三、設計團隊的組織管理因素
設計團隊的組織管理是一門橫跨了設計學、行為組織學、管理學等多門學科的綜合知識體系。設計團隊與個人設計師之間根本的差異是組織管理的實現方式不同。設計團隊對于組織管理理論的熱切需求是個人設計師難以體會的。
但是，現代設計公司或設計團體對于如何實現設計團隊的有效組織和管理的認識并不成熟。根據調查顯示，大部分設計團隊管理體系建立，更多地是依靠過去團隊實際運作經驗或從其他經濟學科移植的組織績效知識的結合。而設計作為一門特殊的行業是與普通的經濟部門相區別的，對他的科學管理必須考慮該行業的特殊性，即在設計團隊的管理過程中特別需要注意設計師創新的積極性維護。
