第一章 人力資源項(xiàng)目管理
1.1人力資源項(xiàng)目的概念
人力資源項(xiàng)目即為創(chuàng)造獨(dú)特的人力資源產(chǎn)品或服務(wù)而做的臨時性努力。
人力資源項(xiàng)目具有三個特點(diǎn)：臨時性、獨(dú)特性和漸進(jìn)明細(xì)性。
臨時性是指人力資源項(xiàng)目具有開始和結(jié)束時間。如果一項(xiàng)人力資源工作沒有開始或結(jié)束時間，而是重復(fù)性的進(jìn)行，這是一種常規(guī)性日常性的工作，你不能說它是一個人力資源項(xiàng)目。有一種情況是項(xiàng)目開始后由于種種原因一直結(jié)束不了，這依然是一個項(xiàng)目，一個失敗的項(xiàng)目。
獨(dú)特性是指每個人力資源項(xiàng)目都有它獨(dú)特的地方。人力資源工作沒有真理，只要符合實(shí)踐是成功的。做人力資源工作重要的是對癥下藥，照搬書本是行不通的。舉個例子：設(shè)置崗位的時候，公認(rèn)的原則是“因事設(shè)崗”，人們認(rèn)為“因人設(shè)崗”是錯誤的。但是你“因事設(shè)崗”了，可適合該崗位的人力資源奇缺，你有崗位卻招不到人，你還能振振有辭說這個對那個錯嗎？每一個公司，都要根據(jù)自己的實(shí)際情況，建立適合于自己的人力資源體系。
關(guān)于漸進(jìn)明細(xì)性，可以舉一個例子。某公司準(zhǔn)備建立激勵機(jī)制，和顧問公司研究后確定了項(xiàng)目目標(biāo)，是“建立企業(yè)激勵機(jī)制”。隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，顧問公司發(fā)現(xiàn)，企業(yè)員工對薪資非常不滿，但是認(rèn)為非物質(zhì)的激勵做的不錯。那么，項(xiàng)目目標(biāo)可能更改為“建立富有競爭力的薪資體系”。相應(yīng)地，相關(guān)的項(xiàng)目活動也要隨之發(fā)生變化。
1.2人力資源項(xiàng)目管理與其他項(xiàng)目管理的區(qū)別
人力資源項(xiàng)目管理與其他項(xiàng)目管理的大區(qū)別在于他比其他項(xiàng)目要簡單得多。工程項(xiàng)目預(yù)算動輒上百萬上千萬，動用的資源和材料非常龐大。涉及的項(xiàng)目干系人，比如總承包商，分承包商、建材商、施工方、政府部門、客戶等等，要處理的關(guān)系非常復(fù)雜。
人力資源項(xiàng)目相對而言要簡單得多。涉及的項(xiàng)目干系人和資源不多，因而是項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目活動和成本易于控制。
1.3人力資源項(xiàng)目管理的知識領(lǐng)域
人力資源項(xiàng)目管理由于其相對于其他項(xiàng)目管理的簡單性，在知識領(lǐng)域上，也比項(xiàng)目管理要少。人力資源項(xiàng)目管理的知識領(lǐng)域分別是：范圍管理、時間管理、成本管理、風(fēng)險管理和溝通管理。
因?yàn)閳?zhí)行人力資源項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理必須是人力資源方面的專家，所以他懂得如何管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員。所以通常項(xiàng)目管理中的人力資源管理沒有出現(xiàn)在人力資源項(xiàng)目管理中。但是要注意，這并非說人力資源項(xiàng)目管理的知識領(lǐng)域里沒有人力資源管理，而是因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員都是人力資源方面的專業(yè)人士，他們懂得如何進(jìn)行人力資源管理。所以沒有必要專門提出來。
人力資源項(xiàng)目管理幾乎不需要什么設(shè)備或材料，成本是比較低的。所以不像工程項(xiàng)目管理，采購管理會成為知識領(lǐng)域的一部分。其實(shí)，即便是成本管理這些方面，也比一般意義上的項(xiàng)目管理要簡單的多。
1.4案例分析
金海公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，為了引進(jìn)人力資源管理，先進(jìn)行了一些基礎(chǔ)性的工作。其中一項(xiàng)是建立人事檔案。這可以看成是一個內(nèi)部項(xiàng)目。
部門經(jīng)理沒有和下屬討論，自己決定購買了一個人事檔案管理軟件。沒有進(jìn)行什么計(jì)劃，然后安排下屬輸入檔案。
由于電腦不多，輸檔案的人也比較少，進(jìn)展緩慢。所以進(jìn)行了一段時間后，領(lǐng)導(dǎo)安排增加了幾臺電腦用于輸入，并安排部門的其他一些員工抽空幫忙輸檔案。由于其他員工也有工作，所以有時候，電腦不是被別人占用，是這些員工沒有時間。過了一段時間后，領(lǐng)導(dǎo)才指定了一個叫秦權(quán)的下屬負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人不夠，調(diào)來了其他單位的人來輸，但是這些人來得很不情愿，而且秦權(quán)沒有被賦予任何權(quán)利來管理這些人。這些人也是不停地?fù)Q，出現(xiàn)了一些問題。
領(lǐng)導(dǎo)催得很急，要求既要保證速度
又要保證質(zhì)量。但是這些輸檔案的人總是不斷地被別的事情打斷，這些事情是領(lǐng)導(dǎo)和其他領(lǐng)導(dǎo)安排的，所以也不能不做。領(lǐng)導(dǎo)又不斷提新的要求，使工作范圍不斷擴(kuò)大。而且由于軟件不正規(guī)，老是出問題，使秦權(quán)感到很煩。
領(lǐng)導(dǎo)做了測試，看輸一個檔案需要多少時間，確定為５分鐘。８小時，所以要輸入至少９０分檔案。但在實(shí)際過程中，員工由于老盯著電腦，眼睛疼，所以會有一段時間來休息。而且，這種工作很枯燥。剛開始還行，越輸人的心里越厭倦，速度必然地下降了。
工作總算按時間做完了，但檔案中的內(nèi)容也輸錯了很多。
負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人對領(lǐng)導(dǎo)感到極為沮喪，想到在這樣的領(lǐng)導(dǎo)管理下沒什么前途，于是辭職了。
第二章 人力資源項(xiàng)目范圍管理
2.1范圍管理的概念
我們在做人力資源項(xiàng)目的時候，可能有過這樣的經(jīng)歷：項(xiàng)目做了很久，卻總是感覺做不完，不知道做到什么時候什么程度才是個盡頭。客戶不斷地提出各種新的要求，對計(jì)劃好的項(xiàng)目工作造成嚴(yán)重的影響。其實(shí)，這涉及到一個范圍管理的概念。項(xiàng)目中哪些該做，哪些不該做，做到什么程度，都是由它來決定的。
范圍包括兩個方面，即產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍。產(chǎn)品范圍是產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能，項(xiàng)目范圍是為交付產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。
比如，我們?yōu)橐患夜咀鲆粋�培訓(xùn)體系建設(shè)的項(xiàng)目，那么，建立符合該企業(yè)特點(diǎn)的培訓(xùn)體系是產(chǎn)品范圍。如果客戶要求我們?yōu)樗麄兙幹平衲甑呐嘤?xùn)計(jì)劃，這不在本項(xiàng)目的產(chǎn)品范圍之內(nèi)了。確定了產(chǎn)品范圍后，要確定為實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)該完成什么任務(wù)，這屬于項(xiàng)目范圍了。我們要收集企業(yè)現(xiàn)有的培訓(xùn)體系的信息，要同公司的員工訪談尋求他們的看法，要了解公司產(chǎn)品或服務(wù)的特點(diǎn)等等，這些是屬于項(xiàng)目范圍的內(nèi)容。
2.2啟動人力資源項(xiàng)目
啟動人力資源項(xiàng)目是正式批準(zhǔn)新項(xiàng)目或批準(zhǔn)現(xiàn)存項(xiàng)目進(jìn)入下一個階段的過程。
啟動人力資源項(xiàng)目需要做以下幾方面的工作：
●對項(xiàng)目進(jìn)行需求評估和可行性研究。比如，企業(yè)需要建立培訓(xùn)體系，需要看一下企業(yè)目前處于什么階段，因?yàn)椴煌A段的培訓(xùn)體系有不同的特點(diǎn)。培訓(xùn)體系要符合實(shí)際情況，既不能落后，也不能超前。
●搜集企業(yè)信息，尤其是歷史信息和戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)人力資源體系要與企業(yè)自身的特點(diǎn)相適應(yīng)。分析歷史信息，將的傳統(tǒng)在新體系中加以延續(xù)。了解企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略和趨勢，增加符合企業(yè)未來的新思想。
●制定項(xiàng)目章程。項(xiàng)目章程是批準(zhǔn)項(xiàng)目存在的文檔，包括商業(yè)需求和產(chǎn)品描述。企業(yè)目前需要什么樣的人力資源管理體系，終這種體系是個什么樣的狀態(tài)，都是項(xiàng)目章程中的重要內(nèi)容。
●定義約束。約束是影響項(xiàng)目成敗的因素，主要是日程、資源、范圍，我們稱之為項(xiàng)目三角形。進(jìn)行項(xiàng)目的時間，能夠調(diào)動的資源和項(xiàng)目執(zhí)行的范圍都會影響項(xiàng)目的成敗。項(xiàng)目三角形中任何一方的變化同樣會影響其他兩者。比如項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中有一位水平非常高的人力資源專家，那項(xiàng)目成功的可能性很大，項(xiàng)目目標(biāo)也可能更嚴(yán)格。
●定義假設(shè)：假設(shè)是為啟動項(xiàng)目而認(rèn)為是真實(shí)、確定的因素。比如，我們假設(shè)員工支持企業(yè)變革，對企業(yè)進(jìn)行變革持歡迎態(tài)度，其他的工作都在這個前提下進(jìn)行。
●組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員及其責(zé)任和權(quán)利，才可以使團(tuán)隊(duì)成員各負(fù)其責(zé)，不會因職責(zé)不清而發(fā)生扯皮現(xiàn)象，甚至引發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的矛盾。
●委派項(xiàng)目經(jīng)理：在可行前提下盡可能早的委派項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)系項(xiàng)目成敗，在選擇項(xiàng)目經(jīng)理時要非常謹(jǐn)慎。做人力資源項(xiàng)目的經(jīng)理要既懂人力資源專業(yè)知識，也熟悉項(xiàng)目管理基本思想。
