信息系統的建設過程實際上充滿了風險。“過去我們總認為是技術風險，總設想能通過‘合理選型、合理開發’來把這個風險小化”，盧經理認為，“現在我們公司的業務和戰略變革過程，提出了一個更深層次的問題：如何面對變革的風險。”
“一勞永逸的思想，多少年不落后的思想，其實是不現實的”，H公司的信息化之旅，真切地揭示了這樣的觀點。“對于‘變革是常態’的現代企業生存環境，信息系統的規劃、開發實施、維護、控制和管理，必須樹立‘變革管理’、‘風險管理’的意識。”
實際上這種觀點也正是現在IT業界出現正視“風險”，加強“風險管理”的深刻背景。
風險管理，需要以動態的觀點看待企業的經營活動和經營環境的變遷，同樣需要以動態的觀點看待信息系統的更新、整合和完善。盧經理今年的任務，可以說有一個新的變化，是更加貼近企業“變革”的實際，從反映企業變革
的需求出發，從服從企業戰略需要出發，看待信息系統建設的“下一步”。
風險管理是IT項目管理的“常態”
曾任職IBM、埃森哲咨詢公司，有30余年項目管理經驗的Richard Murch先生，現在是美國Columbus公司的咨詢顧問和項目經理。在他2001年出版的《IT項目經理實踐入門（Project Management：Best Practices For IT Professionals）》一書中，著重強調了IT項目的風險管理問題。
1995年跨掉的倫敦歷史悠久的巴林銀行，成立于1765年。該銀行設在新加坡分支機構的職員Nicholas Leeson（里森）的違規操作，導致已經運轉了230年的巴林銀行幾乎一夜間灰飛湮滅。事后人們的分析指出，沒有足夠的風險防范措施，特別是涉及網絡交易的風險防范，導致數十億美元的非法交易在人們的眼皮下逃脫了監管，是毀滅巴林銀行的主要原因。
Murch把IT項目管理中的風險劃分為5類：外部風險，如市場變化、新的行業標準、合并與收購事件、政策法規、網絡故障和災難、自然災害等；成本風險，如未能預見的項目范圍偏離、擴展和變更，對項目成本的估計出現差錯，預算和進度超計劃等；進度風險，如技術和內部溝通出現障礙，資源缺乏和資源不恰當的調度等；技術風險，缺乏有效的軟件測試和系統測試，未能預見技術與系統的復雜性，技術與業務的整合缺陷等；執行風險，如未能給關鍵人物授權，系統發布時機出現判斷錯誤等。
以上風險類型中有3個關鍵因素值得注意：第一是識別風險存在的關鍵控制點；其二是對風險進行評估；其三是對風險控制進行規劃與管理。
Murch的觀點是，風險管理是項目管理中的“常規內容”。這個觀點值得IT項目經理認真思考。很多項目經理將項目風險列為“意外事件”，只是在“出現了‘意外事件’之后，再考慮如何消除事件的影響”，這種意識對項目風險管理是十分有害的。
當然，考慮風險控制將會在預算裕量、備擇計劃、資源儲備和進度調整方面，要求項目經理擁有一定的自主權并得到授權。在某種程度上，會增加項目的成本。但是，防范風險的投入對公司來說，是必要的。
IT項目雖然是一個基于智力活動的項目構造過程，其間所使用的項目控制方法和系統開發方法，表面上看具有很強的確定性；但是，由于現實世界的復雜性、環境的變化和IT項目并非能完整表達用戶的實際需求，風險和變更在IT項目中無所不在。
現代項目管理，已經將“變革（Change）”作為項目生命周期的“常態”。在傳統的計劃、組織、實施、評估、財務控制等典型的項目管理職能中，風險管理作為一項核心職能之一，受到了越來越多的關注。
