在競爭日趨激烈的建筑市場中，國有施工企業的競爭優勢同過去相比有所減弱。一方面除了國有企業有較重的負擔外，還有一種怪圈是“高產值、低效益”。導致這種現象的主要原因是目前推行的項目法施工中，工程成本管理沒有落到實處。下面我工作中的一點體會談一些粗淺的認識，與同行們磋商。
一、工程項目成本的界定及其主要形式
“產品成本的經濟實質，是為了生產一定品種和數量的產品所消耗的物化勞動的轉移價值和勞動者必要勞動所創造價值的貨幣表現，它必須從產品銷售收入中得到相應的價值補償”。施工項目成本是指建筑施工企業以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所消耗的生產資料轉移價值和勞動者的必要勞動創造的價值的貨幣形式。我們可以簡單地理解為：某工程的成本是該施工項目在施工中所發生的全部生產費用的總和。工程的成本是項目施工成本；它主要包括所消耗的主、輔材料、構配件，周轉材料的攤銷費或租賃費，機械臺班費或租賃費，支付給生產工人的工資、獎金以及項目經理部為組織和管理工程所發生的全部費用支出。施工項目的成本按發生的時間來劃分，可以分為承包成本、計劃成本和實際成本這幾種形式。隨著我國加入WTO步伐的加快和國有施工企業改制的深入和發展，國有施工企業項目法施工將由原來的生產型向經營生產型轉化，“以成本管理論英雄”已經成為項目管理人員共同追求的目標。
二、做好成本管理的主要有哪些方法呢?
第一，是要編制計劃成本
計劃成本是為了事先審查支出是否合理和用以控制經常開支的依據，是指導成本管理的行動綱領和依據，而成本目標也是通過計劃成本來安排落實的，計劃成本必須遵循以下準則進行編制：
1、充分利用企業現有的資源，確保工程的安全與質量。
2、優化施工組織設計，降低成本。
3、改善生產經營管理結構，降低各項管理費用。
4、參照以往同類工程的實際完成情況，合理確定成本目標。
在此準則下，項目經理部的技術人員，根據內部承包合同、經濟核算結果、施工組織設計、機械設備利用情況、材料消耗及勞動效率情況、以往類似工程實際執行情況及有關經濟指標完成情部的分析資料等，在充分理解具體工程項目的特點、重點、難點后，研究制定合理可行的降低成本的具體措施，(比如：技術組織措施、減少資源消耗措施、提高勞動生產率、減少廢品及返工損失、節約管理費等)預測其帶來的經濟效果，以制定降低成本的目標，并反復測算調整，編制出本工程項目的計劃成本，后將其細化分解到各分部項工程上，從而落實經濟責任。同時，項目管理也要樹立安全是效益的觀念。一起重大安全事故少則五萬元以上，多則十幾萬。其中還包括因停工發生的間接損失。所以樹立安全也是成本的觀念是十分必要的。
第二，是要根據編制的計劃成本進行控制與管理
由于影響成本的因素是多方面的，因此成本控制與管理必須是貫穿于工程管理全過程的主線。當成本計劃擬定后，在工程實施過程中，以每月為時間單位，對人工、材料、機械的消耗進行檢查、記錄、對比分析，找出實際成本與計劃成本間的偏差，并分析偏差原因及變化發展趨勢采取糾偏措施，以減少或消除偏差，使工程成本費用限制在計劃成本范圍內，從而實現降低成本的目的，這是個反復循環的動態控制過程。在工程項目中，材料費占造價比例為60％左右，因此材料成本的控制與管理對項目成本控制有決定性影響。所以，首先應該編制材料需求計劃。根據預算文件編制出材料的計劃總需求量，材料員根據每周(每月)的施工進度計劃及上月節余材料量，編制下周(下月)材料用量計劃、用款計劃及材料進場計劃。若實際用量與計劃用量有差異時，管理不善或編制計劃時考慮不周造成的并及時調整材、料計劃。其次，加強材料管理，建立領料、用料制度，防止失竊浪費現象。
第三，是要提高預算的準確性，做好“兩算對比”。
在成本構成中，成本費用與工程量有直接的關系，因此，成本可能變動的范圍，是我們必須控制的范圍，這指的是加強定額預算管理。預算與施工預算的對比，其中施工圖預算是依據施工圖紙及施工組織設計編制的(有時也可認為是投標報價預算或承包造價預算)，而施工預算是企業內部制定的邰算。通過“兩算對比”可收到下列經濟效果：①對單位工程經濟收支的正確預測，做到心中有數，利于工作安排。②對主要項目的工程量；如果用工、用料及機械臺班耗用量有超過定額的情況時，可以分析查找原因，并及時解決，可防止多筍、漏算的發生。③有利于管理部門嚴格控制人工、材料、機械的使用，有效克服浪費現象，提高經濟效益。同時可在“兩算對比”的基礎上，制定明確的經濟目標。
第四，是要進行成本控制指標的分解，實行獎罰兌現。
項目部的目標成本只是項目部成本控制的總體目標，而項目部要明確各個部門的成本控制目標，還必須對成本費用進行進一步的分解。形成“成本指標大家挑，人人肩上有指標”的局面。首先要根據項目成本控制的四項基本原則即“效益原則、全面性原則、責權利相結合原則、雙增雙節原則”建立“縱向到底、橫向到邊”的成本控制合同責任保證體系。同時在成本控制合同中制定具體的成本控制管理辦法及獎勵辦法，做到獎罰分明以充分調動項目部所有人員成本意識及降低成本的積極性。但成本節約獎長期難以兌現，主要是由于工程工期長、即使是工程竣工了，但業主往往要拖延結算辦理的時間，或長期拖欠工程款；致使成本節約獎無法兌現。這樣嚴重的挫傷了項目管理人員的積極性。對已輸竣工結算，成本控制較好而暫未全部收回工程款的項目工程，應根據成本管理責任合同先兌現50％，待收回全部工程款后再全部兌現。真正做到責、權、利相結合。
總之，項目的成本管理是一個多環節全過程的管理，除了對物的管理之外，更重要的是對人的思想和行為的管理，也值得我們深入研究。項目中的每個管理人員包括每一個生產工人都有無限的創造力。他們是項目施工的管理者和直接操作者，在新形勢下，施工企業應圍繞提高如何建筑產業工人的思想素質和職業道德水平，做到全員參與成本管理，減少浪費，才能提高企業的經濟效益，增強市場競爭能力。
