例如，某系統集成公司與銀行簽訂了一個銀行前置機的軟件系統的項目。合同規定，6月28日之前系統必須投入試運行。項目經理小丁組織大家制定了項目的WBS，并制訂了本項目的進度計劃，簡單描述如下：
1．應用子系統：1月5日～2月5日需求分析，2月6日～3月26日系統設計和軟件設計，3月27日～5月10日編碼，5月11日～5月30日系統內部測試；
2．綜合布線：2月20日～4月20日完成調研和布線；
3．網絡子系統：4月21日～5月21日設備安裝、聯調；
4．系統內部調試、驗收：6月1日～6月20日試運行，6月28日系統驗收。
2月17日，小丁發現系統設計剛剛開始，由此推測3月26日很可能完不成系統設計。小丁應該如何做，以保證項目整體進度不拖延呢？
小丁編制的這個WBS比較粗糙，不適合作為編織項目計劃的基石。只有一個項目的大概框架和子系統各部分的期望完成時間。從該WBS上面可以看出底層任務的工期至少也在半個月左右。如果任何一個任務出現了問題，必然會出現小丁現在遇到的問題，即延期和延期發生了較長時間才知道。
在這種情況下，小丁好是制定二次WBS。終分解任務的工期好不要長于一周，否則可能出現失去控制的情況。而且，在不同階段應該有具體直接的責任人。作為項目經理，小丁需要保持與某階段的直接責任人溝通，了解進度、發現問題。
稀缺資源怎么搶？
小閻剛被任命為公司某橋梁設計項目的項目經理時，內心喜悅之情難以言表。可是才過了不到半個月，面對“溝通復雜化”、“資源爭奪戰”，他已愁容滿面，這是怎么回事？
原來，公司為這個項目組建項目組時，人力上，核心組員一共才5人，其中還有兩位由于來自公司其他部門，時常被其所在部門領導臨時派活；經費上，公司沒有下放任何權限，所有項目開支仍然要經過公司研發主管、財務部門、公司總裁一系列的審批程序；物質上，項目開發過程中，需要的實驗場所、器材等還需要不停地和其他部門與項目組協調使用。這一系列問題讓原本是公司技術尖刀的小閻，在具體實施項目建設時，可利用的資源常常捉襟見肘。
是小閻自己能力有限，還是公司管理混亂？小閻曾一度十分懷疑自己的管理能力，為了給自己充電，專門報了一期項目管理培訓班。培訓結束后，小閻發覺不是自己能力出了問題，而是公司在項目管理機制上出現了問題。
小閻的公司將各項資源調配的權力，牢牢地把握在公司各個部門手中，公司所有項目在實施過程中，項目經理的實際權力相當有限，有時連自己項目組內成員的工作分配都常常遭遇困難。來自其他部門的臨時組員，由于各項管轄關系仍然隸屬于其部門主管，常常對小閻分配的工作不以為然。而在資金與物質調配上，面對公司的后勤、行政、財務等諸多主管部門，小閻更是無可奈何。
其實，小閻的遭遇與國內許多公司的項目經理遭遇非常相似。在國內的許多國有、民營企業內，項目經理在企業中的地位往往比較弱勢，企業中的各項資源仍主要控制在職能部門手中，項目經理雖然直接對項目的成敗負責，但卻缺乏相應的權力。
許多企業的管理層對項目管理的價值相當模糊。傳統模式中，資源大都為職能部門所控制，面對資源調配時，項目經理的權力處處受限。傳統的管理模式導致了許多項目上馬后，或是長期無法完成，或是成為“半吊子”工程，乃至后以失敗告終。企業要想其各個項目快速并成功實施，必須對企業各項業務實施項目化管理，盡可能將企業的資源實現優化分配。
要實現資源優化，企業要面對多項目協調、部門協調等問題。如果實行各項目的獨立管理模式，往往會出現各項目之間無法很好協調，極容易造成相互推拖和扯皮。而缺乏職能部門間的協調，往往會導致管理錯位、資源配置滯后，嚴重阻礙項目實施和管理。
面對多項目管理，企業要通過建立項目管理知識庫，通過優先級評價體系等方式，按項目組合管理的理論，使項目的組合和資源劃分更加反映企業的整體戰略目標。對于相互間有關聯的項目，還應當注重協調與溝通機制的建立，以使宏觀的規劃與協調更加合理與優化。
而對于部門間的溝通，企業須逐步建立起有效的溝通機制，使得項目團隊與職能部門之間、部門與部門之間、項目與管理層之間的溝通與協調制度化和流程化。這是整個項目管理機制的一個重要組成部分。資源的協調、風險的監控以及團隊的建設都要依靠這一機制得以實現。
中國空間技術研究院在項目管理上經驗獨到。2001年，研究院開始在全院推行項目化管理。隨著研發任務的增多，大量的協調工作也隨之而來。各項目都希望占用盡可能多的資源，這也給研究院的調配工作帶來很大麻煩。為此，研究院專門設立了項目管理辦公室（PMO）負責項目的管理、協調工作。
但是，不久研究院又發現項目辦與其總體部在某些功能上產生重疊，于是研究院又將項目管理辦公室并入總體部，并將總體部提升到院本部的層次，負責所有項目的管理協調工作和總體設計，從而真正實現了技術與管理的合一，提高了運行效率，同時組織結構得到簡化和明晰。
自總體部履行起PMO的職責后，研究院的工作效率大大提升：原來全院1萬多人只承擔三四個研制任務還力不從心，而現在，即使在人員精簡后，承擔30多個任務時，仍然游刃有余。
有責任沒權力 日子怎么過？
項目經理是幾品官銜啊？從責任上說，他負責一個項目，甚至是關系到企業前途的重點項目；從權力上說，他上不如公司老總，下不如普通部門主管，甚至一些普通員工資歷也比他高。你說這項目該怎么管？
我國航天集團為了保證神州項目的順利進行，專門設立了總指揮一職，負責整個項目的管理工作。總指揮的級別基本上屬于該項目的“一把手”。這種體制設置，是神五、神六能順利升天的重要保證。
項目管理中的矛與盾如何解決？解決的首要方法是設定明確的責任和權力制度，只有給項目經理足夠的權力，他才能充分行使職責，在資源調配、進度控制等方面游刃有余。
其次是項目經理的技能提升。給你權力了，你能管好這個項目？隨著時間的推進、項目的變更以及資源的緊缺，沒點金剛鉆，這瓷器活還真攬不下來。現在社會上項目經理的培訓這么多，是因為項目管理已經非常重要，甚至對于很多企業來說，項目是從始至終貫穿企業生產經營的全部。
當然，項目經理也得打不少小九九，比如借用IT的方法科學分配任務，合理排期；平常與項目組經常交流項目管理方法，讓每個人都有項目管理觀念，保證項目的實施。
