2.5 科學的項目管理方法
因為信息化建設項目，需要調動的資源很多，并且涉及到各方面的問題，有人員的問題、有技術的問題、還有業務管理的問題，還有溝通和協調問題，如何能夠保證項目的成功實施，確實需要一套行之有效的科學的項目管理方法。
項目管理是保障項目按時按質按量完成的重要手段。項目管理要以人為核心，圍繞項目的實施目標和投入的資源，均衡需求和投入兩方面的要求，以合理制定目標、安排人員并按計劃完成項目為目標。
在項目管理中，參與項目的人員是管理的重要對象。因此，選擇符合要求的人員、對人員素質的培養和技能的培訓以及大化發揮人員的能動性，也是項目管理中需要考慮的重點。
3. 總體實施策略
通過上面的分析，針對國內信息化建設的環境和特點，結合公司公司的實際情況，我們提出了信息化建設項目的實施方案：啟動一把手工程，提高管理層和員工的重視程度，同時利用管理咨詢 + 軟件固化 + 實施上線的實施方法。考慮到公司公司企業信息化項目屬于性項目，涉及面比較廣，采用由大化小，里程碑式的階段推進模式。
3.1 一把手工程
信息化項目技術上的難度已經基本解決，重點在于整個管理方式，而管理方式的調整，則與管理人員密切相關，特別是企業主要負責人。因此，一般都把信息化工程叫做一把手工程，需要企業的第一負責人足夠的重視，特別是管理人員的身體力行。“一把手工程”是“一把手”負責、主抓、為第一責任人的工程，是推進工作的有效形式和有力手段。當實施工作得到領導認可后，由上而下的貫徹落實相關制度、流程容易多了。同時，一把手積極投身到信息化項目中，能夠起到示范帶頭作用，員工的積極性能夠得到調動，更容易形成全員參與局面，從而提高信息項目實施的成功率。
在信息化建設過程中，公司總部成立了信息化項目組，由主管技術的副總牽頭，包括財務總監、辦公室主任、市場部總監、采購部總監等部門負責人，同時，由各分公司老總確認本公司的辦公室主任作為聯絡人，確保信息渠道的暢通以及相關制度的落實。因為實行了“一把手”負責制，工作得以順利開展，成效顯著。
當然，在實施過程中，我們也特別注意了“一把手工程”的負面效應，避免官本位思想，信息化的工作不能全部壓在一把手身上；避免個人勝集體的現象，一個人的精力是有限的，各部門的全力配合才能切實有效的推動信息化建設；避免權力大于法的情況發生，信息化的建設需要領導決策，但是也需要遵循企業實際，按照科學規律辦事。
3.2 管理咨詢 + 軟件固化 + 實施上線
信息化系統的企業級應用，務必采用：管理咨詢 + 軟件固化 + 實施上線的實施方法：對于部門級的信息化應用系統，管理咨詢的要求不是很高，主要是由用戶提出需求，有經驗的軟件工程師根據需求對信息進行抽象和提煉，對實現的功能進行歸納和整理，一般都能開發出符合要求的軟件系統，信息系統是相對獨立的，但是，對于企業級的應用系統來說，不是這么簡單了，因為企業級信息化應用系統將影響整個企業的運轉效率，例如計費系統和財務系統之間需要進行信息互通，必然需要進行接口定義和調測。而企業部門之間的交互規則，以及對企業管理產生效率的流程，都需要在信息化系統上線之前理順和確定下來的。否則，系統裝好了，用戶也不知道怎么運轉起來。沒有行業管理咨詢作為指導的信息化建設項目象沒有頭腦的蒼蠅到處亂碰亂撞，摸不著方向。所以，對于企業級的應用系統，前期的行業管理咨詢工作是不能少的，對企業來說也是非常重要的。只有業務模式確定了，才考慮如何把業務模式固化在信息化系統中，系統將充分體現用戶的管理思想。實施上線工作則是一個充分驗證的過程，對用戶要做大量的培訓工作，只有所有使用的人員都清楚了信息系統的管理目標和使用方法后，系統才能被真正地用好，從而達到項目預期的目標。
3.3 由大化小的版本驅動建設過程
剛接手到一個大型項目時，感覺都是相對茫然的。我們公司是一個性的集團公司，在31個省份都設置了分支機構，對辦公、財務、收入、采購等方面有著強烈的需求。通過電子郵件調查和現場座談我們還發現，各個分公司間、分公司與總部間對于系統功能的理解還有所不同。這樣造成整個企業信息化功能是一個大而全的羅列，勢必造成投資巨大。而且功能繁多，也使得開發周期延長。并且，內容越多，出現問題的可能性也越大。
