摘要：
隨著項目管理理念日益深入人心，很多企業已開始建立類似項目管理部、PMO等部門，但在實際運作中由于PMO的定位、公司組織結構、PMO人員自身素質等方面的原因，PMO作用發揮得不盡人意。經過系統培訓的PMP常常為企業沒有良好的項目管理環境而苦惱，PMO人員也常常為自己的職業發展而感到憂慮。為了避免項目經理單兵作戰，迫切需要建立高效運營與管理的PMO，建立規范的組織級項目管理體系，使得項目管理真正植根于企業，公司的戰略通過項目能夠分解與落地。本文以IT企業PMO管理為實例，從PMO的定義、類型、職責等方面入手，概述了國內PMO的發展現狀，并對存在的問題與原因進行深入的分析，進而對如何建立高效運營的PMO、PMO部門自身的管理、激勵與職業發展等問題進行論述，對于國內從事項目管理推廣第一線的PMO工作人員具有一定的指導意義。
關鍵詞：
PMO、高效運行、組織級項目管理體系、PMO人員激勵與職業發展
一、 引言
伴隨著項目管理理念的深入和項目管理價值的日益凸現，管理層逐漸認識到項目管理對提高企業經濟效益和利潤將產生非常巨大的有利影響，越來越多的企業以項目為單元進行企業的戰略分解與任務執行。隨著專業分工的細化，越來越多的跨職能的項目出現在企業里面，如何在跨職能的項目之間進行資源優化組合、管理好各項目的風險、進度等變得越來越重要。為了更好地解決資源沖突，復制已有項目的成功經驗，規范企業的項目管理標準，項目管理辦公室(PMO)應孕而生。
PMO在企業中日益承擔起建立項目管理方法論、總結佳實踐、知識管理、培養項目經理團隊以及建設組織級項目管理體系的責任。然而由于PMO在國內發展時間較短，大部分處于初建或成熟度不高的摸索階段，在PMO的運營與管理過程中，常常遭遇很多問題與困境。下面將從PMO的定義、類型與成熟度、問題與原因分析、對策等方面進行論述，結合國內外先進企業PMO的管理理念與方法，對PMO的高效運營與管理提出自己的建議。
二、 PMO的定義
PMO(Project Management Office)一般稱為項目管理辦公室、項目管理中心或者項目管理部。PMO是在組織內部將實踐、過程、運作形式化和標準化的部門，是提高組織管理成熟度的核心部門，它根據業界佳實踐和公認的項目管理知識體系，并結合企業自身的業務和行業特點，為組織量身定制項目管理流程、培養項目經理團隊、建立項目管理信息系統、對項目提供顧問式指導、開展多項目管理等，以此確保項目成功率的提高和組織戰略的有效貫徹執行。
三、 PMO的類型與成熟度
根據不同組織文化、組織結構、項目管理成熟度，PMO分為三種類型：保證型、控制型、戰略型。
(一) 保證型PMO——初始級
保證型是PMO建立的初始階段，主要為項目經理提供管理支持(Project Management)、行政支持、培訓、咨詢顧問、技術服務、知識管理等支持服務，這種角色以低調和輔助者的身份出現，容易得到項目經理的認可，不容易引起太多的反對和權力之爭，在PMO的剛剛起步階段，這種方式容易得以實施和執行，主要向主管副總和項目經理匯報。
(二) 控制型PMO——已管理級
控制型PMO在強矩陣組織結構中容易實現。在這種情形下，PMO擁有很大的權力，相當于代表公司的管理層，對于項目進行整體的管理和控制(Program Management)，保證項目的順利執行，以實施項目目標和組織目標。這時PMO的工作可以包括：項目經理任命、資源的協調、立項結項的審批，項目的檢查和數據分析、項目經理培訓等，可獨立向總經理匯報。
(三) 戰略型PMO——優化級
戰略型PMO是PMO發展的高級階段。在這種情形下，PMO承擔著企業項目篩選、戰略目標確定與分解等任務，具有承上(戰略理解)和啟下(啟動項目)的雙重任務。這時進行項目群管理(Project Portfolio Management)，確保所有項目能夠圍繞著組織的目標，并且能夠為公司帶來相應的利益，可直接向高管理者匯報。
(四) 成熟度演進
在實踐中可以發現，很多企業PMO初建期往往采用“保證型”的形式，隨著從業人員項目管理知識的豐富與項目管理經驗的提升，以及組織級項目管理成熟度的提升，內部職責與權限的明晰，1-2年后PMO逐步將行政的職能分解到行政部門或資源部部門的助理人員，更加專注于多項目的監控與項目分析、項目管理體系的建設與項目經理團隊的培養，這標志已進度到“控制型”PMO的階段。當PMO的數據分析對公司的決策與流程的變革、項目可行性分析、優先級排序、市場的開拓起到重要作用，1-2年后PMO逐步承擔更重要的角色——戰略分解與項目篩選，為公司領導決策起到重要的支持與參謀作用，即進入到“戰略PMO”的階段。
所以說一個PMO的建立到成熟至少要經歷3-5年的時間。PMO的成熟與發展一方面需要公司領導的重視、組織機構的扁平化與矩陣化、組織級項目管理成熟度的提升，另一方面更需要從業人員自己的不斷努力與提升技能，以適應組織對PMO日益提高的能力與素質要求。企業可根據發展的不同階段選擇不同類型的PMO、或對于混合型組織結構的大型企業在組織級及戰略級根據需要分別建立PMO。
四、 目前國內企業PMO常見問題及原因分析
隨著項目管理知識體系90年代末被引進中國，20世紀初 PMO開始逐步建立。由于其建立時間較短，受各公司組織結構、組織文化等方面的影響較大，因此除少數大型規范化管理IT企業PMO取得了一定的成績外(如聯想、神州數碼等，已發展成控制型PMO或戰略級PMO)，大多數企業的PMO仍處于尷尬的境地。常見問題主要有以下六個方面：
(一)缺乏管理層強有力的支持
通過調研可以了解到，這一點是目前許多PMO從業人員的普遍困惑，一方面在公司里他們常常感覺到公司領導重市場和研發，輕管理，把項目管理與行政管理、項目助理等同，沒有真正體會到項目管理的價值，另一方面PMO的主任與其他職能部門經理處于同樣級別與權限，無法跨部門進行資源協調和優先級排序。只有在PMO設置一個與組織中的其他高級管理人員處于同等地位的總監或副總裁的位置，才能掌管企業級別所有領域提供的項目，排定項目優先級、進行項目篩選、推動組織流程變革、跨越部門調配資源，這樣項目管理辦公室才能真正在企業中發揮其強有力的推動力。
(二)項目管理制度執行力較差
在很多企業，雖然已建立了比較完善的項目管理體系、流程、模版，但是項目執行人員不按照相關的制度執行，仍然各自為政，流程體系被束之高閣。究其原因，一方面研發人員缺少對對流程、制度的了解和認知，同時項目管理部門沒有在制定流程之初對研發人員及流程執行人員進行深入需求調研，并吸收相關部門人員參與評審與討論，當流程發布后缺少對流程與制度的宣貫與培訓。
(三)與其他部門職責有一定交叉或沖突
由于項目管理理念引進較晚，部分公司沒有及時調整組織結構，原有的職能型組織結構、原有的職能部門存在強大的固有勢力，職責沒有理順與和劃分清楚，項目管理部、質量部、計劃等部門常常項目的監控與評審等環節常常發生職責與權限劃分不明的情況，原有的職能型組織結構很難適應項目型快速組建團隊，集成產品開發的要求。只有將PMO的職責與其他部門進行重新定義與劃分，理順與項目相關所有流程，合并相關環節或部門，才能使項目的控制與管理發揮合力。
(四)缺少合理的項目評價與激勵機制
部分公司組織結構屬于職能型或弱矩陣型，資源線、項目線雙重考核標準，沒有建立良好的項目管理考核與激勵體系。部門日常考核與項目考核完全脫節，使得項目團隊成員沒有較好的歸屬感與激勵感。使得項目成員仍較大的依賴于資源部門，對項目組沒有良好的激勵機制和團隊建設氛圍。
(五)PMO人員技能欠缺
在實際調研中可以發現，很多PMO人員是由項目助理或研發經理助理轉化而來，或是剛畢業的大學生，一方面缺少豐富的項目經歷的積累，同時缺少良好的項目管理知識體系與管理框架的培訓，因此不能對項目管理體系進行有效的建立提供良好的解決方案，仍然從事項目助理或研發經理助理的行政性工作，很難對項目經理進行佳實踐的顧問式指導。
(六)PMO人員工作缺少成感
常常聽到PMO人員抱怨工作沒有成感，只有苦勞沒有功勞，究其原因目前很多企業已建立了技術和管理線的職業發展路徑，但是對項目管理沒有明確的職業發展路徑，缺少相應的激勵、績效考核機制與晉升機制，使得很多從業人員或者對前途一片迷茫，或者在轉換工作的時候發現其他很多企業并沒有建立相應組織結構，職業發展道路狹窄，往往轉行或從事其他工作。
