第二步：四步執行法
接下來，如何將已經制訂好的成本控制計劃很好地執行下去，成了考驗吳老板的一個核心任務。
第一，削減
通常說來，在企業的整體因素基本確定的情況下，企業對成本的控制應該著眼于每項生產經營活動所產生的成本，這既包括企業為生產的產品所付出的作業勞動，同時也包括這一過程所消耗的資源。
藍絨紡織消除生產經營成本的第一個手段是從減少非增值作業入手。一般情況下，企業的購貨加工、裝配等均為增值作業。而大部分的倉儲、搬運、檢驗以及供、產、銷環節的等待與延誤等，由于并未增加產出價值，為非增值作業，應減少直至消除。于是，吳老板大刀闊斧地砍掉了一半的倉庫，那么原材料和成品怎么辦呢？可以通過縮短采購時間和加快交貨時間來解決。
他還重新組建了銷售部，明確了幾個主要銷售市場，其他枝葉市場也相應砍掉。除此之外，他還投資購買了部分機器，借此提高作業效率，降低產品成本。
第二，明確各部門的成本任務
吳老板和財務總監將企業的整體成本進行了詳細的核算，將成本控制的壓力分解到了每個車間和每個部門頭上。
在這方面，他們學習了邯鋼“模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理”的方法。具體做法是實行成本倒推，測算出各項費用在每公斤成品中的高限額。比如各種原燃料消耗、各項費用指標等。然后橫向分解落實到各部門和車間，縱向分解落實到班組和個人，層層簽訂承包協議，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。由于成本控制計劃極細，小到一張A4紙都要斤斤計較，為此，吳老板還專門組織了一個督察小組，每天對每一個環節進行跟蹤檢查、記錄和打分。
半個月后，生產中的浪費情況少了。
第三，精細化管理
很多的管理者都說過，沒有數字進行衡量，無從談及節儉和控制。
伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數字清單，包括各工種員工工資、電費、辦公用品費、銷售費用、油費、樣品費等幾十項費用。
吳老板根據專家建議，將費用分為可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等)。每星期、每月、每季度都由財務匯總后發到管理者的手中，超支和異常的數據用紅色特別標識。在每周一的例會和每個月月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。
為了讓員工養成成本意識，吳老板還讓財務部編了一本生產流程與成本控制手冊。該手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，不會機械地安排資金，比如銷售費用，這是不可控的。而設計費用，也是需要投入的。在這兩個方面，吳老板很大方。另外，吳老板還發現，有效地激勵也是成本控制的好辦法。于是，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。
第四，成本管理的提前和延伸
在制訂成本控制計劃時，專家還提出了“成本管理提前”的概念。隨著成本控制計劃的執行，這個概念在吳老板的腦海里逐漸形成了一個清晰的思路。
在當今企業成本結構中，產前與產后的成本比重逐步增加，所以成本管理不應停留在產品生產過程的耗費控制方面，更應著眼于產前的產品設計和材料采購的成本控制、產后的產品營銷和顧客使用成本的控制以及跨組織的成本管理等方面，深入到企業的研發、供應、生產、營銷及售后服務部門，超越企業邊界，相互協調地進行成本改進。從產品的設計開發開始，要盡力設計滿足目標成本要求、具有競爭力的產品，從源頭上控制成本的發生。
結合到藍絨紡織，吳老板的體會是：將成本控制提前和延伸。提前是加大技術投資，控制采購成本；延伸是將上下游整合起來。
由于紡織品的市場波動很大，忙的時候累死，閑的時候餓死，這種情況在很多行業也存在。因此，固定資產的規模不宜過大，否則會成為沉重的固定資產包袱。有不少企業是盲目擴建后走上了死路。那么，當需求急劇增加的時候，如何吞下更多的訂單呢？
吳老板選取了一條尋找合作伙伴的道路。江浙一帶紡織廠很多，不是每一家企業的生產都達到了飽和。因此，在旺季來臨之前，他派人到各地考察，篩選出有意向合作的伙伴，然后一家一家地談，利用別人的生產線生產自己的產品。為了控制成本，他將成本倒推的辦法也應用到了合作伙伴身上。除此之外，他把部分非核心產品外包，配套企業生產出成品后直接送到藍絨的車間。這樣一來，降低了固定資產的投入，也降低了庫存。
