3.2 實行成本否決。
所謂否決即“完不成成本指標， 即使其他指標完成得再好， 當月獎金全部否決，連續完不成成本指標，還要否決內部升級。”也是將成本管理與業績評價和激勵機制嚴格掛鉤，促進目標成本達標活動的進行。關于業績評價，邯鋼為防止二級廠成本費用在各品種間亂分攤，人為調節，總廠采取按不同品種分別制定、下達單位成本指標，按總成本進行考核的方法，避免嚴格考核制度給成本的真實性帶來影響。邯鋼的業績評價有一定標準，不僅以目標成本實現與否為標準，還用相關修訂或補充的指標作為評價標準，體現了動態變化的戰略管理思想。關于激勵機制也是如此，除了重獎重罰外，邯鋼還采用了靈活的操作方式來激勵員工。如“采用按月考核，累計計算，當月獎金否決了，只有不灰心，下月繼續努力， 完成目標，否決的獎金還可以補發80%”。從實際的效果來看，邯鋼的激勵機制起到了顯著作用。這說明在市場經濟下，企業設置有效的激勵機制是徹底打破“平均主義”使企業重新煥發生機的重要舉措。也正是這種機制的切實執行，才喚醒企業員工的潛在創造力及成本管理意識。
3.3 技術改造上利用限額設計思想
“限額設計”是“模擬市場核算，實行成本否決”的低成本戰略思想在管理技術上的應用創新。從戰略角度考慮，一個企業產品成本的高低關鍵因素不在生產階段，而在科研設計階段。邯鋼在技術改造上提出限額設計的改造模式，即:在計劃部門下設投資管理科有專門的技術人員負責定額，改造項目需要什么型號的設備，什么價格的設備都先有技術人員經過市場調研計算確定投資限額，然后交至設計部門，涉及部門在保證設計質量深度的前提下，按定額進行設計。事實上，邯鋼每年在6-7億的技術改造投資會比同行節約幾千萬，其中大的節約項目是薄磚坯連鑄連扎工程，比同行業節約8-9億元。
3.4 塑造成本管理文化
邯鋼在成本管理過程中，十分重視管理文化的塑造，注重全員參與。也是說將成本管理指標落實到人，其實質也是將企業作業管理、行為管理和全員參與管理等理念在實際中真正貫徹實施，使每個員工都有家可當，有財可理，有責可負的感覺，自覺地提高自身的成本意識，形成節約成本的良好習慣。 綜上述，邯鋼集團的成功在一定程度上可以說是歸因于戰略成本管理的應用，它將成本研究的重心從對企業內部經營的微觀層面轉移到了影響全局發展的市場，按市場需求進行成本改進，并對成本責任細分，使職工的責、權、利有效結合，為實現目標利潤及戰略成本管理的有效實行，提供了可靠保障。當然，邯鋼集團只是眾多企業中的一個縮影，從戰略成本管理的初步試行到全面推廣，還有一大段漫長的路要走，在這期間，難免會出現一些阻力和困難，如企業高層官僚思想的束縛，不愿放權或者不恰當授權，使責任不能落實到人，出現缺位，另外組織結構的臃腫和職能交叉也會使成本分解時出現權責不分，相互推卸現象，這些都需要我們在以后的發展過程中注意和防范，以利于我國企業的健康快速發展。
4 結論
良好的成本管理，有利于企業市場份額和企業利潤的增長。戰略成本管理正是在分析內外部環境的變化基礎上，基于企業經營戰略制定成本管理模式，并及時對成本信息進行全面真實的反映，它著眼于未來目標的實現和長期競爭優勢的構建，在當今世界經濟一體化，市場競爭愈演愈烈的大環境下，我們有理由相信，隨著我國企業改革的進一步深化和法律法規體系的日臻完善，戰略成本管理運作必將日趨規范，也必將有著廣闊的發展空間。
