人力資源管理理論和實踐在西方經過近百年的發展，已漸漸形成了比較成熟的體系，但在項目的人力資源管理方面，他們并沒有給出更好的解決辦法。人力資源作為項目管理的九大知識體系之一，既反映了人力資源理論的成熟和被廣泛認可，也反映了項目管理者對 “人”這種特殊資源在項目中作用的深入認識。但由于項目自身的特殊性，導致了在傳統組織運作中所總結出的理論方法難以很好地運用于項目中，除了在某些大型的、時間跨度長、資源充足、操作程序規范的項目中，能夠大幅度照搬傳統人力資源管理的思路外，“人力資源”仍是項目管理中未知數大的一種資源。
項目人力資源管理是指在對項目目標的總體把握下，對項目過程中的所有人員，包括項目組成員、項目客戶、項目投資者等進行有效的規劃、組織和發展，充分發揮項目人員的能力，終實現項目目標。項目人力資源管理程序主要分為人員規劃、人員組織、人員發展三個主要內容。
人員規劃。
項目中的人員規劃是指在項目計劃書的基礎上撰寫書面人員組織計劃，包括項目虛擬組織架構并分配項目任務，明確各組成單位和個人的職責以及報告關系。人員規劃的主要作用是構建項目組織和職責，而且在項目實施的過程中可以根據情況適時調整。在人員規劃的過程中，要考慮以下幾個問題：1、項目組成單位之間的組織關系；2、在什么時候需要具備什么技能的人；3、限制項目小組的制約因素有哪些。人員規劃往往是在全面分析和評估項目計劃的基礎上，綜合考慮內外部因素得出的項目組織框架和計劃，主要內容應包括項目任務與職責分配明細（類似工作說明書）、人員管理計劃（何時需要何種人以及何時退出）和項目人員組織圖（體現項目構成與報告關系）。在案例中，吳廳長只是與李梅“進行了簡單的討論”，于是便決定了這個項目人員規劃的組織架構，組成了項目團隊，并沒有花費更多的時間和精力進行研討項目需要哪些部門在什么時間來參與。李梅在分配各部門的職責時也是自己一手包辦，并沒有在更大的范圍征詢意見，這也給在項目后續實施過程中項目成員與所在部門工作發生沖突埋下了伏筆。在項目啟動這個階段當中，對于人員規劃，李梅在項目任務與職責分配、人員管理計劃等方面工作均有所欠缺，且在項目啟動會上沒有得到吳廳長的支持，對后續工作產生了不利影響。
人員組織。
項目中的人員組織指挑選所需的人力資源，并將其安置在項目相應的位置上開展工作。項目組負責人必須保證項目成員能符合達成項目目標的要求，包括時間、質量等。結合人員規劃中提到的人員管理計劃，得到項目組人員配置的要求，進而確定成員勝任素質，可從工作經驗、知識技能、興趣、個性等方面進行考察，另外很重要的一點是：是否能在項目所需要的時間得到此人？人員組織主要有以下方法：1、項目上級直接分配；2、在上級單位的支持下與各部門溝通協商取得；3、招聘項目臨時人員。這一階段的主要工作是形成項目組人員名單，完成“人崗匹配”。案例中的李梅并沒有采取相應的人員組織工作，沒有與各部門充分的溝通，明確用人意向，使項目組成員具有不穩定性，不能保證項目工作的順利開展。
人員發展。
項目中的人員發展是指通過項目工作提高項目成員個人能力，并激勵項目成員為達成項目目標而全力以赴的管理過程。項目中的人力資源管理的復雜性在于項目組成員對部門經理和項目經理具有雙重報告關系，而這種關系的有效管理是項目成功的重要因素之一。人員發展的主要工作包括人員培訓、績效評估與反饋、獎勵體系設計和運用等內容。人員培訓是為了提高項目組成員的知識技能水平，提高成員執行項目任務的能力而采取的活動，很多時候培訓的內容也包括對項目的認知和感想等內容。績效評估與反饋是指項目經理對各項目成員項目任
務執行情況進行評價并反饋，而且，還應當結合項目組外部人員對項目績效的期望而作出檢測。項目中的考核具有短期性，目的是為了檢核某一工作任務的完成情況，以保證整個項目的進度和目標。獎勵體系設計和運用是為了鼓勵和促進項目順利達成目標的重要激勵手段。項目中的成員對于項目獲益可能都是未來的，這要求項目經理除了對項目前景有美好的描述之外，更要重視設計階段性的物質激勵，并在績效和獎勵之間建立清晰的、明確的聯系。另外，對于項目中的人力資源管理，僅僅依靠一些人力資源管理工具和體系是不夠的，很多時候需要“藝術”的處理問題，這是團隊溝通。項目成員在項目中不具有職能環境中相對固定、明確的職責分工，項目經理也往往顯得責任大權利小，因此，項目工作過程中更多是靠軟性的溝通和協商來解決問題，提高效率，順利完成項目目標。
在項目管理的各要素當中，人是項目實施的主體。離開人，項目管理失去了意義。項目中的人力資源管理也包括項目成員的選拔、培訓、激勵、考核和團隊建設等方面的內容，但由于項目的特殊性，并不能把傳統組織企業的人力資源管理經驗直接套用，而必須根據項目實際情況采取針對性的人力資源解決方案。
