【摘要】 項目管理與足球比賽有很多共同點，我們把項目經理比作球隊的主教練，來模擬一下整個項目運作過程。
項目管理與足球比賽有很多共同點，我們把項目經理比作球隊的主教練，來模擬一下整個項目運作過程。
組隊階段 籌備階段
第一步 確認球隊的主教練 甄選項目經理
第二步 主教練按照執教思路選取隊員 項目經理按照項目要求組建團隊
第三步 根據戰略確定陣型和備戰計劃 項目經理制訂項目計劃，組織資源
第四步 球隊熱身計劃 項目前期準備工作
比賽正式開始 項目進行階段
第五步 前鋒進球 市場銷售 / 階段目標成功
中場調度 項目統籌、市場推廣
后衛堵截、輸送 采購供給、質量管理、溝通管理
球門被攻破 出現產品質量事故 / 客戶投訴
中途換人 實施風險計劃
中場休息 根據進展情況調整計劃
比賽勝利 達到總目標
第六步 加時賽 項目緩沖時間（黃燈警示區）
點球決勝 項目完成目標的沖刺期限（紅燈警示區）
在這里我想談談項目管理中各類型人員在各個位置上的使用。
當項目經理接受了任命，已經開始根據項目的特點和需求，著手準備組建團隊了，哪怕只有兩個人也是一個團隊。如果是大型項目，各個關鍵位置根據要求更需要安排勝任的人士把關，從中可以看出人是根據位置的要求而服務的。
這里包含兩個因素，一個是位置的要求是什么，另一個是人的特點是否適配。正如前鋒位置的要求是進攻欲望強烈，射門動作合理準確；而中場球員必須視野開闊，根據場面局勢善于調度；而后衛的功能也根據戰術要求分為進攻性后衛和防守性后衛。這要求主教練根據陣型和對手情況安排合適人選。
在項目運作中，負責采購管理的人必須心思縝密，喜歡調查比較，毫厘必計，善于談判技巧；銷售型的人才則是思維反應敏捷，能言善辯，左右逢源，敏感機靈，善于把握機會；從事質量監控的人必須處事嚴謹，耐心沉穩，善于邏輯推理 ；重要的是項目經理，必須善于統籌，大局觀強，善于溝通，有條理 …… 這樣的團隊才充滿戰斗力。
這是為什么個人能力很強的隊伍反而會輸給整體協調性強的團隊的原因。這也是在現今商業競爭中強調團隊的作用，團隊運作中強調整體作戰能力，強調互補能力，強調溝通和協調功能。
讓我們進行一下“能力細分”：銷售型的人才分為主動銷售型和被動銷售型，主動銷售型的人才不喜歡坐等機會，喜歡主動出擊，善于創造和把握機會，左右逢源，到處去拜訪客戶，在熟悉和不熟悉的人群中很容易凸現個人的風采，也容易給別人深刻印象；而被動銷售型常見于在一個特定的范圍表現出超強的銷售能力，如專賣店商場的銷售高手，基本上能讓大多數進店的客人達成銷售交易，但如果讓這種類型的人出去跑客戶，卻不一定能有好的業績。
銷售型的員工在思維縝密方面可能不如從事質量管理型的員工，但在語言表達和臨場反應方面市場銷售人員會更有優勢，而且他們有種特性是“不守常規”。而從事推廣統籌工作的員工在大局觀方面則優于前兩者。
在適應位置要求的前提下，人的性格和做事方式是影響“位置要求”的重要因素。所謂勝任能力，是這個位置的人達到或者根據其能力提升意愿、目標、空間有可能達到該位置的要求。這要求項目經理充分考慮到每位項目成員的個人職業生涯目標和愿景、能力提升的目標、提升空間、提升能力所需的成本（包括時間成本和經濟成本）、能力特長、現在處于什么心態等因素。
人力資源管理有句名言：“留人從招人開始”。當我們組建團隊選取成員的時候要考慮以上因素，避免項目在進行中經常出現被迫換人的現象。
如何運用好團隊成員的長處是一個永遠新鮮但又非常經典的管理話題。但我想“知人善任”始終是實用見效的管理手段。如果發現項目成員對工作有抱怨消極或者經常不明白下一步該怎么辦，或者業績上不去，那我們該注意判別究竟是出現“能力錯位”現象還是“能力提升遇到障礙”，這樣我們首先要回到他的職業生涯目標和能力提升意愿這方面進行深入溝通，確認幫他解決問題的方向。導致員工發揮不好的原因是多方面的，作為直屬管理者一定要關注他的內心需要什么，他努力的方向是什么，這樣才能從根本上幫助他解決問題。
我們講“個人能力突破”，是基于他的人生目標、職業生涯目標、能力提升意愿、個性/性格等因素而進行的。用人的成功之處有兩種：善于運用他人的長處，令到執行者具有成感，愿意在自己擅長和喜歡領域去實現自我價值，同時也達到用人者既定的目的；另一種是通過激勵、培養等多種手法使到他人在滿足了他的提升方向或者意愿的前提下獲得能力突破，這種突破更重要的是突破了自身弱點，同時在強勢方面也獲得提升。
試想想，如果把一名喜歡捕捉機會，具有強烈向前意識的球員放在后衛線上，那位球員可能也會把后衛的活兒不過不失地做好，但未必有出色表現，而且隨時都想向前沖。他這一沖不打緊，起碼導致兩三個人幫他補位，不但浪費人力資源，也隨時影響整個局面。后衛也能當前鋒去進球，如果他經常進球，那干脆去當前鋒，另外找一個后衛頂替他。
所以當你接手這個工作，是考驗你的用人智慧的時候了。
